ИТ-процессы и цифровая трансформация сменяют классическое процессное управление

Автор Исаев Р.А.

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению.

ГК «Современные технологии управления» Партнёр.

Руководитель проектов, бизнес-тренер.

 

На сегодняшний день многие крупные и средние организации (особенно из финансовой отрасли) полностью описали (регламентировали) свои бизнес-процессы и даже построили бизнес-архитектуры (комплексные электронные модели своей деятельности). Эпоху массового спроса на регламентацию и классическое процессное управление сменяет эпоха цифровой трансформации.

Автор выдвигает предположение, что через 5 лет более 70% бизнес-процессов в крупных и средних организациях (особенно в финансовых) будут выполняться в автоматическом режиме в ИТ-системах, т.е. без участия человека. Будут повсеместно применяться технологии искусственного интеллекта, роботизации, самообслуживания, технологии обработки больших данных и другие инновационные решения. Соответственно штат департамента информационных технологий становится самым большим в организации, а ИТ-директор и системный архитектор – главными действующими лицами.

 

Чем отличаются понятия «автоматизация», «цифровизация» и «цифровая трансформация»?

Автоматизация – это включение информационных систем (программного обеспечения) в алгоритм (модель) выполнения процесса и минимизация участия в нём человека.

Цифровизация – это автоматизация процесса с использованием максимально широкого спектра самых современных технологий. При этом цель не просто минимизировать участие человека в процессе, а оптимизировать и кардинально перестроить процесс в соответствии с лучшими практиками и инновациями.

Цифровая трансформация относится уже не к отдельным процессам, а к работе организации в целом. Это изменение стратегии развития, бизнес-модели (модели ведения бизнеса) и бизнес-архитектуры, линейки продуктов (услуг) и каналов продаж, корпоративной культуры на основе передовых технологических решений и цифровизации.

 

Идёт неизбежный переход от классического процессного управления к ИТ-процессам. Под ИТ-процессами в данном случае мы понимаем не процессы по управлению ИТ-инфраструктурой организации, а все процессы организации (в широком смысле), которые выполняются полностью в автоматическом режиме, либо у которых уровень автоматизированности составляет более 50%. Сюда входят процессы по реализации продуктов и услуг, обеспечивающие и управляющие процессы (см. Рис. 1).

Уровень (показатель) автоматизированности может быть рассчитан по формуле: количество функций (или процедур), выполняющихся автоматически (без участия человека), разделить на общее количество функций в процессе. Например, в процессе всего 15 функций, из них 6 выполняются в автоматическом режиме, а 9 с участием человека. Показатель равен: 6 / 15 = 40%. Можно усложнить эту формулу и добавить для учёта больше факторов. Автоматически выполняемая функция может запускаться самостоятельно в рамках маршрута (модели) процесса, либо человеком (нажатие кнопки в программе). Например, специалист отправляет документы контрагенту в другую компанию через систему электронного документооборота (ЭДО) с электронной цифровой подписью (ЭЦП) вместо печати бумажного документа и отправки его с помощью курьерской службы. В данном случае функция (процедура) «Организация доставки документов» выполняется автоматически.

У процессов, которые спроектированы с возможностью выполнения в полностью автоматическом режиме, измеряется ещё один важный показатель – доля транзакций или экземпляров процесса, выполненных полностью автоматически (уровень STP процесса, Straight Through Processing). Например, за рабочий день в процессе «банковский кредитный конвейер» рассмотрено 100 заявок (т.е. выполнено 100 экземпляров процесса), из них для 95 заявок решения приняты автоматически, а 5 заявок потребовали привлечения кредитных специалистов. В результате показатель (уровень) STP процесса за данный день равен 95%.

ИТ-процессы и цифровая трансформация сменяют классическое процессное управление

Рис. 1. Дерево (реестр) бизнес-процессов, верхний уровень, на примере банка

 

Рассмотрим детально, что необходимо сделать и как будет выглядеть переход к ИТ-процессам в рамках цифровой трансформации.

  1. Меняется концепция и правила работы бизнес-аналитиков. Раньше они тратили очень много времени на проведение интервью исполнителей процессов, чтобы узнать все детали и нарисовать модели (карты) процессов, либо актуализировать их. Теперь всё основное время будет уходить на изучение ИТ-архитектуры и специфики информационных систем (программных продуктов), механизмов их интеграции, способов хранения и передачи данных, интервью с разработчиками (программистами) и системными архитекторами.
  2. Меняются нотации (правила) для графического описания процессов (см. Рис. 2). Самые распространённые нотации (IDEF0, Cross Functional Flow Chart, EPC event-driven process chain и др.) уже не подойдут, т.к. для отображения ИТ-процессов требуется в несколько раз больше типов фигур и видов связей (стрелок). Наиболее подходящие и перспективные нотации в данном случае – это BPMN (business process model and notation), ArchiMate, UML (unified modeling language). Они имеют много спецификаций и возможностей для моделирования ИТ-процессов и ИТ-систем любого уровня сложности и детализации.

ИТ-процессы и цифровая трансформация сменяют классическое процессное управление

Рис. 2. Типовые модели стандартного процесса и ИТ-процесса (фрагменты)

 

  1. Необходимо детальное моделирование ИТ-архитектуры организации (см. Рис. 3). Это не просто иерархический реестр (таблица или справочник) ИТ-систем, а указание большого объёма важной информации.
  • Множественные связи между ИТ-системами, интеграция.
  • Заполнение карточек (спецификаций, параметров и требований) по ИТ-системам.
  • Связи с другими объектами в бизнес-архитектуре (организационная структура, показатели KPI, операционные риски, документы).
  • Моделирование аппаратной инфраструктуры (оборудования), структур баз данных, сетевой архитектуры и указание связей всего этого с ИТ-системами.
  • Управление задачами и требованиями по доработке ИТ-систем и ИТ-архитектуры в целом.

В процессе развития ИТ-архитектуры будет полезно каждые полгода проводить её диагностику и оценку уровня зрелости. Пример фрагмента чек-листа (набор требований верхнего уровня) приведён на Рис. 4. Далее эти требования необходимо детализировать, в сумме обычно получается от 40 и более.

ИТ-процессы и цифровая трансформация сменяют классическое процессное управление

Рис. 3. ИТ-архитектура на примере банка (фрагмент, верхний уровень)

ИТ-процессы и цифровая трансформация сменяют классическое процессное управление

Рис. 4. Чек-лист (фрагмент, верхний уровень) для диагностики уровня зрелости (развития) ИТ-архитектуры

 

  1. Необходимо применение профессиональных инструментов для моделирования ИТ-архитектуры и ИТ-процессов. Например, Business Studio + модуль IT Architect [1] + Microsoft Visio. Бизнес-аналитики и системные аналитики должны работать в многопользовательском режиме, а результаты их трудов должны выгружаться в единый центр управления организацией и электронную базу знаний. Обязательно должно быть обеспечено управление изменениями и версиями всех объектов в ИТ-архитектуре и бизнес-архитектуре организации. Также подобные инструменты позволяют автоматически генерировать технические задания на автоматизацию, бизнес-требования, технологические карты и важные отчёты по ИТ, что экономит большое количество времени у специалистов.
  2. Применение технологий роботизации нового поколения. Классические технологии RPA (Robotic process automation) – это специальное программное обеспечение, выполняющее автоматически или по заданному расписанию процессы через те же интерфейсы, что и обычный пользователь. RPA работает по жёстким скриптам и останавливает процесс при малейших ошибках (отклонениях от скрипта). Какие процессы могут быть успешно роботизированы в первую очередь.
  • Процессы, имеющие строго описываемый алгоритм. Алгоритм конечен и не требует ручного вмешательства в случае его роботизации.
  • Роботизируемый процесс отвечает требованиям безопасности (не является высокорисковым), в случае отказа робота есть возможность продолжить выполнение алгоритма вручную.
  • Роботизируемый процесс отнимает много времени специалиста, при этом оставаясь простым, но трудозатратным.

Сейчас важен переход к технологиям роботизации нового поколения – IPA (Intelligent Process Automation), применяющим машинное обучение и искусственный интеллект. Это позволяет роботизировать сложные бизнес-процессы, в которых требуется принятие решений, анализ информации из разных интегрированных систем. В организациях наиболее популярны следующие программные продукты: UiPath, Automation Anywhere, Blue Prism, NICE, Pegasystems.

 

  1. ИТ-процессы и ИТ-архитектура не должны превращаться в статические модели или документы, которые один раз разработали и потом отложили «в долгий ящик». Их необходимо постоянно наполнять реальной информацией и актуализировать, например на основе следующих факторов и источников.
  • Значения показателей KPI (план, факт). Основные категории: время, качество, результативность и эффективность, стоимость.
  • Ввод в эксплуатацию, обновление (доработка) ИТ-систем, баз данных, оборудования.
  • Отраслевые стандарты (PMBOK, BPM CBOK, BABOK, ISO 9000, ITIL/ITSM и др.), требования регулирующих органов.
  • Требования клиентов и ведущие практики рынка. Ежегодно проводится большое количество общероссийских конференций в области информационных технологий. Также есть отраслевые референтные примеры ИТ-процессов, показателей, документов – например [1].
  • Данные по возможным операционным рискам (идентификация), факты (события) рисков и инциденты. В рамках цифровой трансформации уменьшается использование ручного труда, а значит существенно уменьшается количество ошибок, задержек и проблем в работе сотрудников, уменьшается вероятность операционных рисков. Но вместе с этим существенно возрастают потенциальные убытки от наступления события риска. Например, сбой в ИТ-системе в массовом бизнес-процессе крупной организации может за несколько минут повлечь убытки на несколько миллионов рублей. Поэтому необходимы профессиональные инструменты (один из вариантов – Risk Manager [2]) и методики по управлению операционными рисками. Для банков рекомендации изложены в Положении № 716-П Банка России.

 

  1. В рамках цифровой трансформации решаются также узкоспециализированные задачи.
  • Применение методологий гибкого управления Agile (Scrum, Kanban и др.) – см. [3].
  • Организация управления операционными рисками с помощью процессного подхода.
  • Функционально-стоимостной анализ и имитационное моделирования процессов. Расчёт себестоимости процессов и снижение издержек, выбор оптимальных сценариев выполнения процессов (самых быстрых и эффективных).
  • Оптимизация процессов с помощью специальных методик – см. [4].

 

Заключение

В заключении хотелось бы дать комментарий к названию данной статьи. ИТ-процессы и цифровая трансформация сменяют, а не заменяют классическое процессное управление. Т.е. они идут следующим этапом развития. Невозможно сразу перейти на самый высокий уровень, если в организации не формализованы основные процессы и бизнес-архитектура, не проработаны системы управления, низкая корпоративная культура. Поэтому двигаться следует постепенно, проходя все этапы.

 

Рекомендуемая литература и источники информации

[1] IT Architect: система управления ИТ‑архитектурой. https://www.businessstudio.ru/buy/models/model/it_architect/

[2] Risk Manager: система управления операционными рисками. https://www.businessstudio.ru/buy/models/model/sistema_upravleniya_operatsionnymi_riskami/

[3] Исаев Р.А. Практика управления процессами и проектами с применением Agile (Scrum, Kanban). https://allsoft.ru/software/e-books/it-literature/praktika-upravleniya-protsessami-i-proektami-s-pri/

[4] Исаев Р.А. 22 практических метода для достижения совершенства процессов и бизнес-архитектуры. Электронное пособие. https://allsoft.ru/software/e-books/business-literature/22-prakticheskikh-metoda-dlya-dostizheniya-soversh/

Бизнес-архитектура экосистемы банка: как построить и что внутри

Исаев Р.А.

Эксперт по разработке и оптимизации бизнес-архитектур и систем управления

ГК «Современные технологии управления» Партнёр

Руководитель проектов, бизнес-тренер

 

В предыдущей статье мы указали на то, что для сохранения на рынке в течение ближайших 5 лет банкам необходимо построение современной бизнес-архитектуры и как цель максимум – превращение в экосистему.

Рассмотрим ключевые компоненты и сервисы экосистемы (см. Табл. 1), которые составляют главное конкурентное преимущество. Для крупных экосистем они должны принадлежать банку (полностью или в рамках контрольной доли участия). Для средних региональных экосистем сервисы могут включаться на условиях стратегического партнёрства, без участия банка в собственности.

Бизнес-архитектура экосистемы банка: как построить и что внутри

 

* Под интернет-компанией подразумевается компания, которая предоставляет все возможные интернет-сервисы, включая крупные интернет-порталы: онлайн объявления (авто, недвижимость, товары вторичного рынка, работа), поисковая система, электронная почта, облачные хранилища данных, агрегаторы новостей, тематические блоги, календари, мессенджеры и много другое.

 

Вариантов построения крупной экосистемы (на федеральном уровне) два.

  1. Объединяются крупные телекоммуникационная компания + интернет-компания, создают или приобретают необходимые дополнительные сервисы, затем создают всё необходимое для работы банка и получают банковскую лицензию.
  2. Крупный банк создаёт или приобретает все необходимые сервисы из Табл. 1.

Конечно, это длительный путь, который занимает не один год. Но уже есть примеры известных банков России, СНГ, Евросоюза и США, которые активно идут по этому пути и приближаются к поставленной цели. Конкуренция экосистем и консолидация (объединение) бизнесов – это главный мировой долгосрочный тренд.

В предыдущей статье было выдвинуто предположение, что в России через 5 лет будет 10 банковских экосистем. Делаем уточнение: среди 10 будет 4 крупных (на федеральном уровне) и 6 средних (в регионах). Возможно количество средних немного увеличится.

Для средних региональных банков отличным вариантом будет создание региональной экосистемы с учётом следующих факторов, которые позволят конкурировать с крупными экосистемами.

  • Максимальное вовлечение местных компаний (малого и среднего бизнеса региона) для реализации комплекса сервисов, интегрированных с банком.
  • Активное взаимодействие с органами власти региона, интеграция с государственными региональными и муниципальными услугами.
  • Интеграция с крупными системообразующими компаниями региона, в первую очередь в рамках зарплатных проектов и связанных с ними продуктов (услуг).

 

Ключевые особенности экосистемы банка

  1. В США и европейских странах нарастает тенденция (особенно у молодого поколения) длительного пользования продуктами вместо их приобретения в собственность. Приведём примеры.

— Лизинг мобильного телефона на 1-2 года (Phone leasing programs) с возможностью обмена на новую версию, вместо его покупки. Не нужен потребительский кредит.

— Такси или каршейринг (Carsharing) вместо покупки автомобиля. Не нужен автокредит.

— Длительная аренда апартаментов вместо покупки квартиры. Не нужна ипотека.

Перечисленные сервисы выходят за рамки стандартных банковских продуктов и услуг, поэтому должны быть обязательно встроены экосистему банка, иначе банк потеряет рынок.

  1. Тесная интеграция сервисов межу собой, единые интерфейсы, сквозные идентификаторы пользователей, наличие супер-приложения (superapp), объединение «личных кабинетов» из разных сервисов.
  2. Анализ и управление большими данными (Big Data), системы искусственного интеллекта работают для того, чтобы взаимодействие с клиентом было максимально персонифицированным удобным, высококачественным и многофункциональным.

Экосистема будет знать о человеке всё: делает ли он ремонт, есть ли у него дети, автомобиль, какие у него предпочтения в продуктах, собирается ли он в путешествие, какие фильмы / передачи и в какое время обычно он смотрит, даже геолокация и маршруты передвижения (если в экосистему входит телекоммуникационная компания).

  1. Наличие единой подписки и скидок на все сервисы экосистемы, которая удерживает клиента и делает экономически неэффективным использование сервисов от «чужих» экосистем и компаний.
  2. Финансовая модель экосистемы подразумевает, что величина прибыли всей экосистемы важнее прибыли отдельного сервиса. Т.е. какой-то сервис может вносить существенный вклад в удержание клиента в экосистеме и повышение лояльности, но при этом не иметь высокой прибыли.

 

Компоненты бизнес-архитектуры экосистемы

У каждого компонента (сервиса) экосистемы (в том числе банка) разрабатывается своя бизнес-архитектура в отдельной базе данных. Потому что каждый компонент (сервис), например, такси, телекоммуникации, страхование, обычно является отдельной компанией (юрлицом) со своей стратегией, бизнес-процессами, организационной структурой и т.п. Исключение составляют только небольшие сервисы.

Бизнес-архитектура экосистемы в целом представляет собой управленческую надстройку (см. Рис.  1), главная задача которой – это единое управление всеми сервисами и их интеграция.

Таким образом, получается три этапа.

Этап 1. Разработка бизнес-архитектуры банка (стандартный банковский бизнес).

Этап 2. Разработка бизнес-архитектур сервисов, которые включаются в экосистему.

Этап 3. Разработка бизнес-архитектуры экосистемы банка (т.е. объединение всех сервисов и управление ими).

Перечислим главные компоненты бизнес-архитектуры экосистемы.

  1. Стратегия. Включает: стратегические карты, дерево целей и показателей (например, по BSC/KPI).
  2. Дерево бизнес-процессов и графические модели (см. Рис. 2). Более подробная информация и примеры представлены в источнике [1].
  3. Организационная структура, ролевая модель (см. Рис. 3).
  4. Библиотека документов. Включает: нормативные документы и формы документов, положения о подразделениях и должностные инструкции, технические документы и т.п.
  5. Дополнительные модели: операционные риски, проекты, продукты и услуги, материальные ресурсы и т.п.

Большим самостоятельным блоком является ИТ-архитектура экосистемы, которая должна быть проработана максимально качественно и детально. Но её рассмотрение не входит в тему настоящей статьи. Более подробная информация и примеры представлены в источнике [2]

Бизнес-архитектура экосистемы банка: как построить и что внутри
Рис. 1. Бизнес-архитектура экосистемы банка
Бизнес-архитектура экосистемы банка: как построить и что внутри

Рис. 2. Бизнес-процессы экосистемы банка

Бизнес-архитектура экосистемы банка: как построить и что внутри

Рис. 3. Организационная структура экосистемы банка

 

Инструменты для разработки экосистемы банка

Самым распространённым в России программным продуктом для разработки бизнес-архитектур является система Business Studio. Вместе с ней также внедряются следующие дополнения.

  1. «Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)» [3]. Предоставляет следующие практические выгоды и возможности.
  • Значительно сократить затраты времени и финансов на реализацию проектов и задач организационно-корпоративного развития. Например, разработка и реализация стратегии, описание и оптимизация бизнес-процессов, построение бизнес-архитектуры в целом, оптимизация численности персонала и много другое. Т.е. не разрабатывать с нуля необходимые модели, документы и базы данных, а использовать типовые как образец.
  • Благодаря Бизнес-модели большую часть проектов и задач можно выполнить собственными силами, т.к. в ней содержатся простые и понятные методики для каждой области менеджмента, подкреплённые примерами.
  • Быстро и качественно обучить бизнес-аналитиков, методологов, ИТ-специалистов.
  • Минимизировать риски при построении систем управления и реализации проектов за счёт уже апробированных и зарекомендовавших себя на практике решений.
  • Внедрить в деятельность банка новые идеи и успешные практики из банковской отрасли, посмотреть на своём компьютере, как работают конкуренты со всеми деталями и подробностями.
  1. Модуль «Process Optimizer: система анализа и оптимизации бизнес-процессов» [4].

Позволяет решить следующие задачи по оптимизации бизнес-процессов и развитию банка.

  • Оптимизировать бизнес-логику процессов. Выявить наиболее проблемные бизнес-процессы, найти в них слабые места и причины неэффективности.
  • Улучшить показатели KPI по следующим группам: время выполнения и трудоёмкость бизнес-процессов, результативность (объём выхода бизнес-процессов), операционная эффективность, качество, издержки (себестоимость бизнес-процессов), фрагментарность.
  • Оптимизировать трудовые ресурсы бизнес-процессов на основе расчёта численности сотрудников (исполнителей).
  • Выбрать лучшие сценарии выполнения бизнес-процессов на основе сравнительного анализа и поддержки принятия решений.
  • Разработать планы по развитию и повышению уровня зрелости бизнес-процессов.

 

Источники информации

[1] Исаев Р.А. 22 практических метода для достижения совершенства процессов и бизнес-архитектуры. Электронное пособие. https://allsoft.ru/software/e-books/business-literature/22-prakticheskikh-metoda-dlya-dostizheniya-soversh/.

[2] IT Architect: система управления ИТ‑архитектурой. https://www.businessstudio.ru/buy/models/model/it_architect/.

[3] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации) https://www.businessstudio.ru/buy/models/model/kompleksnaya_tipovaya_biznes_model_banka/.

[4] Process Optimizer: система анализа и оптимизации бизнес-процессов.  https://www.businessstudio.ru/buy/models/model/process_optimizer/.

Экосистемы банков захватят многие отрасли в экономике в ближайшие годы

24 сентября 2020 Сбербанк проводил конференцию-презентацию своей новой экосистемы (https://www.sber.ru/conf). Мой главный вывод, как и у многих коллег: сейчас начинается активная фаза конкуренции экосистем. В данном случае под экосистемой подразумевается: интегрированные ИТ-платформы и группа компаний, которые предоставляют все необходимые для жизни человека сервисы: банк, страхование, такси, доставка еды и продуктов, онлайн покупки, почта и логистика, развлечения, образование, мобильная связь, поддержка бизнеса и т.д. Центральным звеном является именно банк, но больше как мощная ИТ-компания с большими ресурсами и банковской лицензией.

Выдвигаю два предположения.

  1. Через 5 лет у небольших и средних банков в клиентской базе останутся в основном только лояльные юрлица. Большинство физлиц и индивидуальных предпринимателей перейдут на обслуживание в крупные экосистемы.
  2. Через 5 лет в России будет примерно 10 крупнейших экосистем (больше создать нереально в понимании, указанном выше), которым будет принадлежать почти весь рынок во многих отраслях экономики: от финансов и ИТ до образования и развлечений.

 

Это не означает закрытия небольших и средних банков, но их стратегии и бизнес-процессы должны быть перестроены под новую реальность. Какие это могут быть варианты.

— Ориентация на работу с клиентами старшего возраста, пенсионерами.

— Концентрация на премиальном (VIP) обслуживании, Private Banking.  Но это подходит только для крупных областных центров.

— Максимальная оптимизация и автоматизация всех бизнес-процессов, которые приносят банку наибольшую прибыль, построение современной бизнес-архитектуры. Здесь ключевой инструмент, которым воспользовались и продолжают успешно применять более 100 банков и финансовых организаций, это система Business Studio + Process Optimizer и «Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)».

— Усиление взаимодействия с постоянными клиентами, удержание их в банке. Развитие вторичных продаж и кросс-продаж.

— Более тесная работа с региональным органами власти и системообразующими компаниями региона, активное участие в общественной жизни региона, укрепление позиции надёжного регионального банка.

 

Какие факторы ускоряют тенденции перехода к крупным банковским экосистемам.

— Повышение финансовой грамотности населения.

— Повышение экономической активности молодого поколения.

— Повышение активности и мобильности жизни в целом.

— Проникновение информационных технологий во все сферы жизни человека.

— Стремление клиентов к экономии средств. За счёт подписки сразу на все сервисы экосистемы делаются существенные скидки на пользование каждым сервисом. Поэтому клиент больше не будет выходить за рамки экосистемы и пользоваться услугами «чужих» компаний.

 

Одна из ключевых идей, ради которых организуется экосистема – это интеграция всех сервисов в единое ИТ-пространство с единым сквозным идентификатором пользователя. Каждый сервис должен знать всё (или почти всё), что происходит с пользователем в других сервисах, и обмениваться информацией. Для индивидуальных предпринимателей – это, например, расчётный счёт + облачная бухгалтерия + интернет-эквайринг + электронный документооборот (ЭЦП) с внешними контрагентами + marketplace (онлайн площадка для продажи продуктов и услуг). Для физлиц – это расчётный счёт + онлайн покупки + мобильная связь + такси и т.д. Возможно создание так называемых «супер-приложений», которые объединяют все «личные кабинеты» и данные.

 

Приведём яркий пример. Вы параллельно заказали такси с работы домой и доставку еды домой к приезду. Во время поездки образовалась пробка, и вы приехали домой на 30 минут позже. Но интеллектуальный алгоритм доставки еды всё это просчитал в режиме онлайн и спланировал так, что курьер приехал точно к тому времени, когда вы вернулись домой. Деньги с карты списывает банк, который также входит в экосистему с двумя уже задействованными приложениями (сервисами), а клиент ещё получает выгодные скидки за счёт годовой подписки сразу на всю экосистему. Вся история действий и предпочтений клиента собираются для постоянного анализа, чтобы всегда предлагать нужную услугу с нужными параметрами в самое точное и подходящее время.

 

Исаев Р.А.

Ведущий российский эксперт по организационному развитию и процессному управлению.

ОПИСАНИЕ И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ С МИНИМАЛЬНЫМИ ИНВЕСТИЦИЯМИ И РИСКАМИ

Процессный подход и технологии организационного развития уже доказали свою высокую практическую ценность в течение многих лет. Однако руководители некоторых организаций до сих пор выражают непонимание и сомнение в необходимости внедрения данных технологий. В данной статье мы покажем, какие могут быть варианты преодоления такой ситуации, и какие результаты получаются на практике.

 

Выгоды и практическая ценность от описания и оптимизации бизнес-процессов

Рассмотрим самые распространённые проблемы, с которыми сталкиваются все организации на разных этапах своего развития, а также результаты их решения с помощью описания и оптимизации бизнес-процессов (см. Табл. 1). Приведённая таблица составлена на основе опыта реализации более 80 проектов в банках и финансовых организациях. По большинству результатов были опубликованы официальные пресс-релизы, проводились референс-визиты для обмена опытом, доклады на конференциях, готовились статистические отчёты. Т.е. это не теоретические планы или мнения отдельных экспертов, а фактическая информация и результаты, которые были получены трудами больших коллективов и является достоянием общественности.

ОПИСАНИЕ И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ С МИНИМАЛЬНЫМИ ИНВЕСТИЦИЯМИ И РИСКАМИ

Табл. 1. Выгоды и практическая ценность от описания и оптимизации бизнес-процессов

 

Первоначальные инвестиции

Не все организации готовы вкладывать большие средства в привлечение консалтинговых компаний и покупку дорогостоящего программного обеспечения. Автор рекомендует описывать и оптимизировать бизнес-процессы с помощью собственных штатных сотрудников. А для автоматизации работ можно использовать доступные российские системы.

Таким образом, первоначальные инвестиции будут заключаться в следующем.

1.Корпоративное обучение сотрудников по описанию и оптимизации бизнес-процессов, например, на базе системы бизнес-моделирования Business Studio. В рамках практических семинаров за несколько дней можно получить все необходимые знания и навыки для самостоятельной работы. Даже те сотрудники, которые ранее никогда не занимались описанием бизнес-процессов, но имеют техническое образование и системное мышление, могут быстро и качественно выполнить данные задачи.

2.Лицензии на программное обеспечение. Лицензии должны быть конкурентного типа, чтобы сотрудники могли одновременно (коллективно) работать в одной базе данных. Для средних организаций для начала работ будет достаточно 5 лицензий, т.е. 5 сотрудников, одновременно описывающих бизнес-процессы. Когда кто-то завершает работу в программе, то освободившуюся лицензию может занять другой коллега. Таким образом, описанием бизнес-процессов в организации может заниматься более 20 сотрудников, но одновременно работать в программе будут 5.

Плюс благодаря профессиональному программному обеспечению достигается большая экономия трудозатрат. Например, если раньше сотрудник разрабатывал текстовый или табличный регламент бизнес-процесса в течение 5 дней, то теперь за 2 дня разрабатывается несколько графических моделей, а регламент генерируется автоматически в течение 30 секунд. Если раньше экономисты 3 дня рассчитывали себестоимость бизнес-процессов и продуктов, то теперь все расчёты выполняются автоматически в течение 20 секунд после введения исходных данных в модели.

3.Отраслевая типовая бизнес-модель, например, «Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1]. Она будет служить образцом для выполнения всех задач и проектов, позволит сэкономить большое количество времени, минимизировать ошибки и риски, внедрить готовые решения и успешные практики. Т.е. не нужно с нуля изобретать модели бизнес-процессов, показатели KPI, регламенты, стратегические карты и т.д. Можно взять типовые материалы и на их основе разработать собственные.

В сумме инвестиции по этим трём пунктам составляют не более 500 000 руб. (на дату публикации данной статьи), что является вполне приемлемым вкладом в развитие для большинства организаций.

 

Описание и оптимизация бизнес-процессов в формате текущей деятельности

Описание и оптимизация бизнес-процессов могут быть выполнены в двух форматах

1.Формат проекта

Устанавливаются жёсткие сроки, выделяются большие ресурсы, создаются рабочие группы, применяются технологии проектного менеджмента. Всё это позволяет быстро решить поставленные задачи. Чтобы гарантировать успех работ, некоторые организации сначала выполняют небольшой пилотный проект на примере описания и оптимизации одного самого критичного бизнес-процесса. А затем открывают большой проект для всех бизнес-процессов и тиражируют полученный успешный опыт.

Но многие организации к проектному формату не готовы и применяют второй формат, более растянутый по времени и комфортный для сотрудников.

2.Формат текущей деятельности

Жёсткие сроки не ставятся, больших ресурсов привлекать не требуется, только минимальные инвестиции, которые перечислены в предыдущем разделе. Главная идея данного формата заключается в том, что бизнес-процессы описываются и оптимизируются по мере потребности согласно текущим планам и приоритетам развития организации. Издаётся только один приказ, текст которого приведён далее (на примере банка).

 

Приказ по графическому описанию бизнес-процессов банка.

Для графического описания и актуализации бизнес-процессов банка на постоянной и систематической основе, ПРИКАЗЫВАЮ

1.С 01.08.2017 все утверждаемые в банке нормативные документы, которые связаны с

— разработкой и реализацией продуктов (услуг),

— разработкой и функционированием информационных систем и технологий (автоматизацией),

— правилами и порядками выполнения внутренней деятельности банка (управление и обеспечение),

должны содержать графические модели по соответствующим им бизнес-процессам.

2. Описание и актуализация бизнес-процессов банка должны выполнятся в единой базе данных в системе Business Studio на основании «Соглашения по бизнес-моделированию».

3.Возложить руководство за описанием и актуализацией бизнес-процессов банка на Начальника отдела бизнес-процессов и методологии.

4.Начальникам структурных подразделений банка обеспечить своевременное и полное предоставление информации по своим областям деятельности для целей описания и актуализации бизнес-процессов.

5.Контроль за исполнением настоящего Приказа оставляю за собой.

6.Приказ вступает в силу с даты его подписания.

Председатель Правления   / _________________ /

Автор работал во многих банках, которые выбрали второй формат описания и оптимизации бизнес-процессов. По времени это занимало от одного года до двух лет в зависимости от количества бизнес-процессов и объёма выделяемых ресурсов. Каждый банк разрабатывал в среднем от 1000 до 1500 детальных графических моделей (размер А4), все бизнес-процессы были внедрены на практику (подписаны и опубликованы регламенты, обучены сотрудники, настроено и доработано программное обеспечение, созданы инструменты измерения и контроля показателей KPI).

Обращаем внимание, что описание бизнес-процессов только ради графических моделей недопустимо. Каждая модель должна служить для практических задач, которые перечислены в начале данной статьи (см. Табл. 1).

 

Быстрое описание бизнес-процессов в децентрализованном формате

Децентрализованный формат может применяться как в проектной, так и в текущей деятельности. В каждом бизнес-процессе назначается ответственный аналитик из подразделения, которое принимает наибольшее участие в бизнес-процессе, или в котором работает владелец бизнес-процесса. Данный аналитик будет на постоянной основе выполнять описание, оптимизацию и актуализацию (поддержку) своего бизнес-процесса. Но как дополнение к его основной (текущей) деятельности. По времени это может занимать при первоначальном описании бизнес-процесса до 50% от основного рабочего времени, затем при актуализации бизнес-процесса до 10% от рабочего времени.

Автору известно множество таких примеров. Аналитик в конце каждого дня выделял 1 час на описание своего бизнес-процесса. За месяц разрабатывал примерно 10 детальных графических моделей в формате «как есть» («as-is» или версия 1.0). При этом 7 часов в день сотрудник занимается своей обычной работой, не связанной с бизнес-моделированием.

Таким образом, 20 аналитиков из подразделений могут параллельно описывать 20 бизнес-процессов. Назначенные аналитики должны быть готовы выделять время, иметь высокую квалификацию и активно поддерживать данную деятельность. Если в подразделении большая текучесть кадров и нет специалистов с высокой компьютерной грамотностью, то для них децентрализованный формат будет неэффективен.

Все полученные графические модели от децентрализованных аналитиков объединяются (стыкуются в цепочки при необходимости) в рамках единой базы данных. Также обязательно требуется единый руководитель (в идеале отдел бизнес-процессов и организационного развития), который будет координировать работу децентрализованных аналитиков, проверять модели их бизнес-процессов, консультировать по доработкам.

Децентрализованный формат позволяет быстро, качественно и детально описать и оптимизировать бизнес-процессы. По времени это может занять до 6 месяцев в средней организации. Плюс не требуется держать в штате большое количество централизованных аналитиков со 100% загрузкой. В небольших и средних организациях численность отдела бизнес-процессов и организационного развития может составлять от 3 до 6 человек. В крупных организациях соответствующий департамент включает более 40 профессиональных аналитиков со 100% загрузкой, в таком случае децентрализованный формат не требуется и все работы выполняются централизованно.

 

Система управления бизнес-процессами и локальные методы оптимизации

В организациях активно внедрялись и продолжают внедряться различные подходы и методики управления / оптимизации / реинжиниринга. Перечислять их не будем, т.к. на эту тему написано большое количество книг (например, [2] и [3]), и вся информация есть в открытом доступе.

Практика показывает, что данные подходы и методики иногда внедряются локально (несистемно), поэтому имеют успех только на начальном этапе внедрения, а потом утрачивают свою эффективность и забываются. Причина безуспешности – это их не системность и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы организации.

Основной способ преодоления данной проблемы – это внедрение процессного и системного подходов к управлению, т.е. построение системы управления бизнес-процессами (СУБП) и комплексной электронной бизнес-модели организации (например [1]). Именно эти разработки, по мнению автора, являются основой-фундаментом для реализации многих других методик и технологий управления и оптимизации. А уже после построения фундамента целесообразно переходить к следующим уровням и надстройкам.

 

Заключение

В данной статье мы рассмотрели основные задачи и форматы по описанию и оптимизации бизнес-процессов, которые можно выполнить с минимальными рисками и инвестициями.

Постоянное развитие (совершенствование) – это один из главных принципов работы любой организации. Поэтому все организации, которые заинтересованы в долгосрочном и эффективном ведении бизнеса, рано или поздно пройдут через этапы формализации и улучшения бизнес-процессов с помощью современных методик и технологий.

Автор выражает благодарность тем руководителям, кто уже это осознал, выполнил или только начинает планировать.

 

Источники информации

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации). [Электронный ресурс]

[2] Р.А. Исаев. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации. – М.: Инфра-М, 2017.  

[3] Р.А. Исаев. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание). – М.: Инфра-М, 2015.

 

Исаев Р.А.— Эксперт по организационному развитию и управлению, Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков по стандартам качества банковской деятельности, ГК «Современные технологии управления» Партнёр

 

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ ФИНАНСОВОЙ ОТЧЁТНОСТИ (МСФО; IFRS) В БАНКАХ

Международные стандарты финансовой отчётности (МСФО; IFRS  от англ. International Financial Reporting Standards) — набор документов (стандартов), регламентирующих правила составления финансовой отчётности и унифицирующих систему бухгалтерского учета во всем мировом сообществе.

Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО (IFRS)) принимает и разрабатывает Правление Комитета по международным стандартам финансовой отчетности (Правление КМСФО). Они состоят из: (a) Международных стандартов финансовой отчетности (IFRS); (b) Международных стандартов финансовой отчетности (IAS); и (c) разъяснений, подготовленных Комитетом по разъяснениям Международной финансовой отчетности (КРМФО) или ранее действовавшим Постоянным комитетом по разъяснениям (ПКР).

Международная система финансовой отчетности используется в большинстве европейских стран.

Обязательная подготовка финансовой отчетности в соответствии с МСФО в банковском секторе РФ осуществляется с 1 января 2004 года. Порядок и периодичность обязательного составления и представления финансовой отчетности кредитных организаций определяет Банк России.

В настоящее время применяются два метода формирования отчетности по международным стандартам:

— трансформация существующей отчетности;

— параллельное ведение бухгалтерского учета.

С 2018 года составители международной отчетности планируют применять МСФО (IFRS) 9 «Финансовые инструменты».

Новый стандарт МСФО 9 рождает множество спорных вопросов и требует пересмотра устоявшихся механизмов работы.

АНО ДПО «ИСБД» предлагает помощь кредитным организациям в постановке правильной организации процесса перехода на МСФО 9.

Представитель Банка России даст подробные комментарии и рекомендации по переходу на МСФО 9, расскажет об особенностях применения МСФО и поможет избежать ошибок в процессе внедрения. На семинаре будут подняты актуальные вопросы применения оценки по справедливой стоимости при первоначальном признании и последующей оценке, рассмотрены подходы к реализации в ОСБУ основополагающих концепций МСФО, а также особенности применения для целей бухгалтерского учета МСФО (IAS) 12, 16, 36, 38; МСФО (IFRS) 5.

Тему перехода также раскроет практикующий аудитор с рассмотрением учета предоставленных кредитов и прочих размещенных средств в соответствии с IFRS 9; особенности учета резерва на возможные потери по предоставленным средствам по справедливой стоимости. Всем участникам мероприятия будет выдан полезный в работе методический материал.

 

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=4″ css_class=»button-d»]Расписание мероприятий[/otw_shortcode_button]

ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА БАНКА И ЕЕ РАБОТА

Юридическая служба осуществляет контроль, за соответствием требованиям законодательства и внутренним документам банка.Организация правовой работы в банке, как и на любом предприятии, зависит от тех задач, которые стоят перед юридической службой. Направления деятельности юридической службы банка схожи с направлениями деятельности аналогичных подразделений любой другой организации. В тоже время, некоторые задачи характерны только для юридической службы банка.

Поддержание законности в деятельности банка, юридическая служба обязана контролировать, путем визирования, заключение договоров, издание локальных нормативных актов, приказов и распоряжений, а также переписку по правовым вопросам. Огромное значение при решении данной задачи имеет позиция руководства, которое определяет порядок принятия управленческих решений. К общим задачам относится также активное участие юридической службы в создании проектов документов правового характера, форм договоров (кредитных, депозитных, договоров банковского вклада и т.п.).

В любом банке, рано или поздно возникает проблема управляемости и контроля, за деятельностью многочисленного коллектива, профилактика потерь, связанных с «человеческим фактором». Одним из способов решения этой проблемы, является четкая регламентация всех бизнес – процессов, путем закрепления осуществляемых организацией процедур в локальных нормативных документах кредитной организации (регламентах, положениях и др.). При их разработке, очень важно участие специалистов юридического подразделения с той целью, чтобы в создаваемом документе был отражен порядок и формы контроля со стороны юридической службы за правовыми рисками при осуществлении соответствующих операций.

Общими задачами юридической службы банка являются: участие в организации деятельности органов управления, оформление принимаемых ими решений. Специалисты службы готовят документы, оформляют протоколы. Отличительной особенностью работы юридической службы коммерческого банка является также участие во взаимодействии с Центральным банком Российской Федерации.

Юридическое дело требует от человека глубоких знаний, постоянной работы над собой, профессионального подхода к решению многих вопросов. Юридические семинары, которые проводит АНО ДПО «ИСБД», направлены на то, чтобы слушатели в удобной форме могли узнать обо всех изменениях, которые произошли в законодательстве.

Особое внимание, уделяется планированию актуальных тем и приглашению высококвалифицированных специалистов, способных профессионально и объективно преподнести материал и ответить на вопросы участников семинаров.  В АНО ДПО «Институт современного банковского дела», регулярно выступают ведущие специалисты в области законотворчества, представители судебной системы, эксперты в области права.

Институт регулярно проводит краткосрочные, долгосрочные и онлайн семинары, повышения квалификации юристов. Участники семинара, смогут получить исчерпывающие ответы на все актуальные вопросы, а также комментарии и объяснения. Юридические семинары в АНО ДПО «ИСБД» позволят встретиться разным специалистам  и обсудить детали разнообразных  тем. Наши семинары пойдут на пользу каждому юристу.

            Судья Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации в отставке на семинаре ознакомит  Вас с особенностями  оспаривания сделок при банкротстве :

Оспаривание сделок при банкротстве должника

Руководитель организации всегда хочет знать насколько устойчивое финансовое положение другой стороны договора и сможет ли она выполнить свои договорные обязательства. Для того чтобы понять кто перед Вами – надежный контрагент или фирма однодневка надо знать способы и методы официального и неофициального сбора информации, основные подходы к анализу информации, «растровые признаки опасности» во взаимоотношениях между юридическими лицами и иные тонкости об этом  и не только можно ознакомиться в 2-х дневной программе: Проверка контрагентов. Оценка надежности организации по финансовым документам

 

Законодательство о банкротстве относится к числу одних из самых активно развивающихся и часто меняющихся отраслей российского законодательства.

На семинаре: Банкротство заемщика (гражданина): практика применения изменений Законодательства РФ , будут рассмотрены как новеллы законодательства о банкротстве, так и актуальные вопросы судебной практики. Участники смогут пообщаться с ведущими экспертами в области банкротства, задать интересующие их вопросы и получить информацию и консультацию о самой последней судебной практике и проектах реформирования законодательства.

 

В ходе семинара будет подробно рассмотрено правовое регулирование договоров.

Реформа обязательственного и договорного права и ее реализация в практике банков
-Новые подходы ГК к институту «договор»

-Порядок и способы заключения договора

 

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=5″ css_class=»button-d»]Расписание мероприятий[/otw_shortcode_button]

ПЛАТЕЖНЫЕ КАРТЫ

Рынок банковских карт развивается достаточно интенсивно, а вместе с ним растут  объемы финансовых потерь кредитных организаций от проведения мошеннических операций. В сложившейся ситуации необходимо разработать четкую систему риск -менеджмента. Бурное развитие информационных технологий неизменно сказывается на банковской сфере: расчеты наличными деньгами все больше замещаются операциями по пластиковым картам. При этом,  по мнению специалистов, объем использования банковских карт будет только расти, ведь этот платежный инструмент имеет серьезные преимущества для покупателей, предпринимателей, и для банковских структур.

 В современных реалиях банковская карта представляет собой универсальный и наиболее востребованный продукт на рынке розничных платежей. Банковская карта – инструмент безналичных расчетов,  предназначенный для совершения операций с денежными средствами. Российский рынок банковских карт по оценке Центробанка, в настоящее время более половины банков России осуществляют эмиссию или эквайринг* банковских карт. Эквайринг *(от англ. acquiring – приобретение) – прием к оплате платежных карт в качестве средства оплаты товара, работ, услуг.

Учитывая риски возможного отключения российских банков от системы SWIFT, Банк России решил создать российский аналог единой национальной инфраструктуры передачи финансовых сообщений. В ходе семинара будет рассмотрен  Проект закона о внесении изменений в закон об НПС «Закон о национальной платежной системе (161-ФЗ). Основные требования по организации платежных систем. Контроль со стороны гос. Регуляторов»

АНО ДПО «Институт современного банковского дела предлагает присоединиться  к  программе: «Новое в Законодательстве РФ о банковских счетах (залоговый, номинальный, счет эскроу) и независимых гарантиях». Актуальность данной темы  не вызывает сомнения, так как в настоящее время Россия находится в уникальной экономической ситуации, когда быстрое и глобальное реформирование платежной системы совпало по времени с всемирным процессом автоматизации и компьютеризации всех сфер человеческой деятельности. В современных условиях деньги являются неотъемлемым атрибутом хозяйственной  жизни. Поэтому все сделки, связанные  с поставками материальных ценностей  и оказанием услуг, завершаются  денежными расчетами.  Последние могут принимать как наличную, так и безналичную форму. Организация денежных расчетов с использованием безналичных денег гораздо предпочтительнее платежей наличными деньгами, поскольку  достигается значительная экономия на издержках обращения. Широкому применению безналичных расчетов способствует разветвленная сеть банков, а также заинтересованность государства в их развитии, как по причине экономии на издержках обращения наличных денег, так и с целью установления контроля, за движением денежных потоков, что способствует их изучению и регулированию.

О новых факторах  риска Вы сможете узнать,  посетив программу дистанционного банковского обслуживания (электронного банкинга) и формирование информационного контура банковской деятельности.  Высококвалифицированный специалист Банка России разберет данные вопросы на семинаре:  «Задачи управления банковскими рисками в связи с организацией противодействия возможной противоправной деятельности в условиях дистанционного банковского обслуживания» .

Управление банковскими рисками в разрезе электронного банкинга можно детально рассмотреть в  ходе семинара: «Особенности управления банковскими рисками в условиях применения технологий электронного банкинга». Высококвалифицированный специалист Департамента банковского надзора ЦБ РФ разберет следующие важные  моменты:

— Изменения в структурах типичных банковских рисков в связи с внедрением новых информационных технологий и автоматизированных систем;

— Организация и обеспечение управления банковскими рисками в условиях дистанционного банковского обслуживания (электронного банкинга).

 

Российский рынок банковских карт находится в стадии интенсивного развития, а вместе с ним увеличиваются и объемы потерь по мошенническим операциям  при выявлении мошеннических действий и способы их предупреждения. Ознакомиться с рекомендациями можно в ходе программы семинара: «Виды мошенничества, способы выявления и предотвращения, новые виды мошенничества при использовании информационно-технических систем».

Мошенничество с использованием банковских карт — это преднамеренные несанкционированные действия третьей стороны, направленные на хищение финансовых средств, конфиденциальной информации, находящейся на карточных счетах банков – эмитентов расчетных карт, средств, причитающихся торговому предприятию за имплементацию взаиморасчетов  с участниками рынка.

 

Мошенничество с использованием банковских карт в основном осуществляется:

– с украденными или утерянными картами;

– неполученными картами;

– поддельными картами.

 

Кроме того, мошенники зачастую осуществляют:

– махинации с реквизитами карты;

– кражу персональных данных держателя карты;

– компрометацию карточного счета.

 

Предупреждение кражи персональных данных держателя карты с целью их несанкционированного использования со стороны криминальных элементов к проблемам информационной безопасности будет рассмотрен в ходе семинара: «Новинки законодательства по информационной безопасности НПС и финансовых организаций».

 

АНО ДПО «ИСБД» осуществляет профессиональное обучение слушателей, и проводит подготовку специалистов кредитных и некредитных финансовых (НФО) организаций, поднадзорных Банка России, по всем направлениям финансовой деятельности.  Будем рады сотрудничеству с Вами!

 

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=9″ css_class=»button-d»]Расписание мероприятий[/otw_shortcode_button]

СЛУЖБА ВНУТРЕННЕГО АУДИТА

В 2014 году, в связи с изменениями в организации внутреннего контроля Банк России разделил понятия внутренний контроль и внутренний аудит, которые до недавнего времени признавались Банком России синонимами. В результате внесения изменений в Положение № 242-П служба внутреннего контроля была отделена от службы внутреннего аудита.

Внутренний аудит в банке — это независимая оценка системы внутреннего контроля, установленная в коммерческом банке. Основное внимание внутреннего аудита сосредоточено на  анализе информационных систем, включая систему бухгалтерского учета и сопутствующие виды контроля, изучении финансовой и оперативной информации, исследованию экономичности и  эффективности операций.

Внутренний аудит  в себя включает:

  • Мониторинг контроля со стороны руководства;
  • Предвидение, идентификация и оценка рисков;
  • Расследование реальных и потенциальных упущений в контроле, а также случаев риска;
  • Предоставление рекомендаций по изменению внутренних процессов, процедур и систем контроля в банке, улучшению реагирования на риск.

 

Внутренний аудит, прежде всего, обязан проверять, оценивать готовить отчетность по:

  • соблюдению банком действующего законодательства и нормативных актов;
  • системам идентификации и управления рисками;
  • работе в банке системы внутреннего контроля по управлению рисками;
  • систем и процедур защиты активов банка и его клиентов;
  • систем и процедур по обеспечению адекватности и достоверности учетных данных для внутренних и внешних пользователей.

Служба внутреннего аудита является ответственной за организацию сотрудничества с контрольными службами, как внутри, так и вне банка (независимые внешние аудиторы, соответствующие подразделения Банка России; контрольно-ревизионные службы банка; служба безопасности банка и другие). Ответственность за организацию и управление процессом сотрудничества в пределах банка несет начальник службы внутреннего аудита.

Эффективность деятельности СВА полностью зависит от соблюдения общепринятых стандартов деятельности, а также выполнения определенных нормативных требований. 

Служба внутреннего аудита должна иметь независимый статус в отношении тех подразделений, которые она проверяет, поэтому руководители подразделений банка не имеют прав влиять на содержание и объем проверок, проводимых службой внутреннего аудита. Но тем не менее Служба внутреннего контроля оказывает помощь персоналу и руководству банка в эффективном исполнении возложенных на них обязанностей путем предоставления результатов анализа, оценки, рекомендаций и деловых комментариев в связи с проверяемой деятельностью.

Необходимым условием качественной работы аудита и аудиторов есть глубокое знание банковской деятельности, как с точки зрения технических знаний, так и с точки зрения обновления законодательных актов. Руководитель Службы внутреннего аудита обязан поддерживать не только свой уровень профессиональной подготовки, но и уровень подготовки всего персонала службы.

АНО ДПО «ИСБД» предлагает пройти базовый курс повышения квалификации для руководителей и сотрудников Службы внутреннего аудита «Внутренний аудит: передовой опыт и лучшие международные практики». В ходе мероприятия слушатели смогут ознакомиться с примерами и методикам передовых российских и международных практик в области внутреннего аудита по вопросам риск-ориентированного планирования, риск-ориентированного внутреннего аудита, а также узнать о последних международных тенденциях, связанных с трансформацией функций и задач внутреннего аудита, включая тренды в организационной структуре. Также будут рассмотрены и проработаны ключевые навыки эффективного руководителя внутреннего аудита.

Детально ответит на многие актуальные вопросы комплекс обучающих семинаров в формате повышения квалификации для внутреннего аудита «Особенности внутреннего аудита в кредитной организации в современных условиях». Будет дан полный обзор программ проверок по основным направлениям деятельности кредитной организации с практическими образцами и материалами для всех участников («Методическое обеспечение проведения проверок Службы внутреннего аудита в коммерческом банке»); рассмотрены основные требования к ВПОДК кредитной организации в соответствии с Указанием № 3624-У с подробными рекомендациями по ВПОДК для работы службы внутреннего аудита, особенности аудита организации ВПОДК («Внутренние процедуры оценки достаточности капитала (ВПОДК) в соответствии с Указанием Банка России от 15.04.2015 г. № 3624-У: аспекты внутреннего аудита»). Отдельно будет раскрыта тема аудита автоматизированных систем и особенностей осуществления внутреннего аудита в условиях электронного банкинга («Принципы внутреннего аудита банковских автоматизированных систем и систем электронного банкинга»).

По опыту проведения мероприятий у специалистов руководителей СВА вызовет особый интерес мероприятие «Оценка совокупного уровня рисков в рамках внутренних процедур оценки достаточности капитала (ВПОДК)». Будет представлен всесторонний обзор изменений в рамках внутренних процедур оценки достаточности капитала, обобщен практический опыт крупнейших банков РФ и даны ответы на вопросы по оценке Банком России качества ВПОДК и достаточности капитала.

Все мероприятия, являющиеся повышением квалификации отвечают последним требованиям Закона «Об образовании» и установленным требованиям Регулятора (в соответствии с Указанием Банка России от 12.07.2016 N 4067-У «О внесении изменений в Указание Банка России от 1 апреля 2014 года N 3223-У «О требованиях к руководителям службы управления рисками, службы внутреннего контроля, службы внутреннего аудита кредитной организации»)

АНО ДПО «ИСБД» предлагает отдельно рассмотреть мероприятие для специалистов внутреннего аудита профессиональных участников рынка ценных бумаг «Внутренний контроль и внутренний аудит профессионального участника рынка ценных бумаг». Представитель Банка России даст подробные разъяснения по требованиям к внутренним документам профессионального участника рынка ценных бумаг, определяющим порядок осуществления внутреннего контроля и аудита в финансовой организации.

Каждый из обучающих семинаров включает в себя обзор нормативных документов Банка России, регламентирующих деятельность СВА в кредитных организациях.

Кроме того каждый месяц в Институте проводится более 100 семинаров для финансовых организаций, которые помогут внутренним аудиторам разобраться в теоретических и практических нюансах работы каждого подразделения финансовой организации, даст глубокие знания в области построения и оценки систем и процедур внутреннего контроля.

 

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=3″ css_class=»button-d»]Расписание мероприятий[/otw_shortcode_button]

РАБОТА С ЦЕННЫМИ БУМАГАМИ

В современных условиях рынок ценных бумаг служит средством получения прибыли. Сегодня банки направляют значительную часть своего портфеля активов во вложения в ценные бумаги с целью участия в управлении и получения дивидендов, процентных доходов или с целью извлечения дохода.

В соответствии с лицензией Банка России на осуществление банковских операций коммерческие банки вправе совершать операции с ценными бумагами :
· выпускать, покупать, продавать, хранить ценные бумаги, осуществлять иные операции с ними;
· оказывать брокерские и консультационные услуги;
· осуществлять расчеты по поручению клиентов, в том числе по операциям с ценными бумагами;
· управлять ценными бумагами по поручению клиента (доверительные или трастовые операции).

В АНО ДПО «Институте современного банковского дела» разработаны программы семинаров с учетом новых нормативных документов на момент проведения мероприятий.

 

В ходе семинара: «Актуальные вопросы бухгалтерского учета операций с ценными бумагами», специалист Банка России дает подробные комментарии по планируемым и существующим изменениям законодательстве РФ, а также проводит обзор планируемых изменений в бухгалтерском учете операций с ценными бумагами с 1 января 2019 года.

 

В программе: «Последние изменения в порядке заполнения отчета по ценным бумагам ф.о. 0409711. Клиринговые и ипотечные сертификаты участия» будут даны  разъяснения представителя Банка России по последним изменениям в порядке заполнения отчета по ценным бумагам форме отчетности 0409711. Изменения вступили в силу с 1 июля 2017г.

 

Порядок осуществления внутреннего контроля и аудита в  финансовой организации  получить исчерпывающий ответ можно будет от регулятора Банка Росси в ходе программы: «Внутренний контроль и внутренний аудит профессионального участника рынка ценных бумаг».

 

Ознакомиться с Положением Банка России от 31.01.17 № 577-П вступающим в силу с 1 октября 2017года слушатели смогут на семинаре: «Детальный обзор нового акта по внутреннему учету — комментарии к Положению Банка России от 31.01.17 № 577-П. Внутренний контроль, отчетность (№ 3533-У)».

 

Для профессиональных участников рынка ценных семинар: «Целевой инструктаж по ПОД/ФТ на рынке ценных бумаг», комментарий  по работе кредитных организаций в сфере ПОД/ФТ на финансовом рынке. По окончании обучения выдается соответствующее Свидетельство о прохождении сотрудником ЦЕЛЕВОГО инструктажа (в соответствии с  требованиями Банка России).

 

В нашем Институте проводится обучение для НФО с участием лекторов из Банка России, которое является обязательным:

— В рамках одной из таких программ предлагаем обратить внимание на семинар: «Система управления рисками НФО: норматив ликвидности и изменения в отчетности»  специалист Банка России даст рекомендации для некредитных финансовых организаций.

 

— Одной из новых программ запланированной в АНО ДПО «ИСБД» с высококвалифицированным специалистом Банка России, является семинар: «Тестовая отчетность по ЕПС, изменения в отчетность ПУРЦБ. Новый норматив ликвидности для НФО» проект уже утвержден  и вступает в силу в конце лета 2017г. Лектор даст рекомендации для некредитных финансовых организаций по применению новых нормативных документов.

 

По другим направлениям деятельности подробный перечень программ и их продолжительность указаны на нашем сайте, также информацию можете уточнить у менеджера по телефону!

 

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=10″ css_class=»button-d»]Расписание мероприятий[/otw_shortcode_button]

 

 

МЕТОДИКА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ БАНКА. ВЕРСИЯ 2.0

Аннотация

В данной статье предложена новая версия 2.0 авторской методики описания бизнес-процессов банка. Методика версии 1.0 опубликована в 2008 году и с тех пор была значительно доработана на основе опыта реализации большого количества проектов в российских и международных банках.

Также данная статья даёт ответы на некоторые важные вопросы: для чего описывать бизнес-процессы и поддерживать их в актуальном состоянии, какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса, как обеспечить исполнение регламентов на практике и др.

 

Формализованность и регламентированность бизнес-процессов (БП) на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Описание и оптимизация бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность банка, что в итоге влияет на показатели прибыльности и рейтинги.

Следует отметить, что задачи описания и оптимизации бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный (периодический) характер, поэтому так важно иметь под рукой все необходимые методики и технологии. Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы регулирующих органов и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.

 

Для чего описывать бизнес-процессы и поддерживать их в актуальном состоянии?

Описание бизнес-процессов «ради моделей» недопустимо. Автор предлагает как минимум 5 практических задач, которые показаны на Рис. 1.

МЕТОДИКА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ БАНКА. ВЕРСИЯ 2.0

Рис. 1. Практические задачи, следующие из описания бизнес-процессов

 

Методика описания бизнес-процессов банка

Методика состоит из двух этапов (см. Рис. 2): подготовка проекта, описание бизнес-процессов. Первый этап по времени может занимать до 2-х месяцев, второй этап – до 10 месяцев, в сумме – 1 год. Точные сроки зависят от большого количества факторов и специфики конкретного банка.

МЕТОДИКА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ БАНКА. ВЕРСИЯ 2.0

Рис 2. Методика описания бизнес-процессов банка (основные этапы)

Этап «Подготовка проекта» (см. Рис. 3)

  1. Постановка целей и задач описания БП.

Выполняется акционерами, либо правлением банка. От целей и задач зависит план проекта, способы, объём и детальность описания БП.

  1. Назначение руководителя проекта и формирование рабочей группы.

Оформляется приказами по банку.

  1. Корпоративное обучение по методикам и практическим решениям.

В рамках обучения выполняются практические задачи по описанию и оптимизации БП, приводятся примеры других банков, которые уже успешно выполнили данный проект. Обучение играет большую роль как инструмент повышения корпоративной культуры банка, лояльности персонала к изменениям, командообразования.

  1. Выделение БП, назначение владельцев и аналитиков.

Составляется перечень БП банка, которые необходимо описать в первую очередь. У каждого БП должен быть назначен владелец (ответственный) и аналитик, который будет выполнять описание и актуализацию БП на постоянной основе. Критерии определения владельца процесса: компетентность (выполнение или знание большей части процесса), знание потребностей клиента, близость к нему и мотивированность на результат, наличие полномочий по управлению процессом, лидерство, наличие в распоряжении ресурсов для процесса.

Также рекомендуется создавать процессные группы (команды), которые активно работают во многих банках.

  1. Внедрение программного продукта бизнес-моделирования – ППБМ (например, Business Studio), обучение.

ППБМ позволяет наиболее быстро и эффективно разработать графические модели БП, при этом регламенты БП формируются (генерируются) автоматически. В ППБМ, как и в любом другом программном обеспечении, есть большое количество «тонкостей» и особенностей, поэтому чтобы сэкономить время аналитиков, избежать ошибок при использовании и администрировании ППБМ, рекомендуется пройти профессиональное обучение. Более детальная информация приведена в книге [3]. Вместе с ППБМ внедряется «Комплексная типовая бизнес-модель банка» [1].

  1. Диагностика системы управления бизнес-процессами (СУБП) в банке и разработка плана проекта описания / оптимизации БП.

Выявляются компоненты СУБП, которые уже есть в банке и уровень их проработки. На основе этого и результатов предыдущих задач разрабатывается план проекта.

  1. Разработка базовых моделей в ППБМ.

Они включают: дерево продуктов и услуг банка, дерево процессов, организационная структура банка, библиотека документов др. Примеры всех моделей представлены в [1] и [2].

МЕТОДИКА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ БАНКА. ВЕРСИЯ 2.0

Рис. 3. Этап «Подготовка проекта»

 

Этап «Описание бизнес-процессов» (см. Рис. 4)

  1. Сбор имеющейся в банке информации о БП.

Если БП описывается не «с нуля», то собираются документы и материалы по БП, которые уже есть в банке.

  1. Сбор и изучение типовых решений и успешных практик по БП.

Если БП описывается «с нуля», то наличие готовых типовых моделей значительно ускорит и облегчит работу. Именно для этого автором более 10 лет ведётся разработка и наполнение «Комплексной типовой бизнес-модели банка» [1].

  1. Сбор и изучение требований регулирующих органов и стандартов по БП.

Требования регулирующих органов (например, Банка России) должны быть проработаны при описании БП в обязательном порядке. По БП также есть различные международные и отраслевые стандарты (например, в области информационной безопасности, ITIL/ITSM, стандарты качества банковской деятельности от Ассоциации Российских Банков и др.). Банк должен проработать требования выбранных стандартов при необходимости сертификации на соответствие.

  1. Проведение интервью участников БП в банке.

Основные правила проведения интервью, которых рекомендуется придерживаться при описании бизнес-процессов:

  • старайтесь выстраивать и фиксировать мысли собеседника в строго логичном и последовательном порядке;
  • внимательно слушайте, задавайте наводящие вопросы, чтобы узнать все «тонкости» бизнес-процессов;
  • тщательно готовьтесь к интервью, изучайте и используйте типовые решения (например [1]), при возможности не занимайте слишком много времени у собеседника.
  1. Разработка и согласование графических моделей БП.

Следует правильно выбрать нотацию (совокупность графических фигур и правил их использования для графического описания бизнес-процессов). Основные нотации разделены на 2 уровня: верхний уровень (IDEF0, Basic Flow Chart, VAD), нижний уровень (Cross Functional Flow Chart, EPC, BPMN). На графических моделях и в карточках процессов указываются различные параметры: требования к срокам, комментарии, ссылки на системы автоматизации, бухгалтерские проводки и т.п. Параллельно дополняются другие справочники в ППБМ: библиотека документов по процессам, материальные потоки, события, оргструктура и т.п.

  1. Генерация, согласование и утверждение регламента БП и других документов.

Регламенты генерируются автоматически в ППБМ на основе моделей БП. Полнота и качество регламентов полностью зависят от детализации моделей, заданных параметров (свойств) БП и настроек.

  1. Формирование (дополнение) электронной базы знаний по процессам (бизнес-портала).

Бизнес-портал – это электронная база знаний по БП и деятельности банка в целом. Формируется автоматически ППБМ (например, Business Studio) на основе разработанных бизнес-моделей.  Формат представления: веб-сайт (совокупность HTML-страниц), размещаемых на внутреннем веб-портале банка. Позволяет обращаться к базе знаний банка из любой точки мира и с любого устройства. Имеет встроенную систему поиска и навигации по всей информации, разграничение прав доступа сотрудников, персональную страницу для каждого сотрудника, возможность работы с показателями KPI, возможность обратной связи от сотрудников (онлайн-обсуждение процессов, голосования и т.п.).

МЕТОДИКА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ БАНКА. ВЕРСИЯ 2.0

Рис. 4. Этап «Описание бизнес-процессов»

 

Какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса?

  • Умеренная детализация (взаимодействие подразделений банка)

Выполняется, когда важно знать только общую бизнес-логику процесса, взаимодействие участников процесса. Кто и какие функции выполняет, за что отвечает, а как они это делают уже не важно.

  • Полная детализация

Выполняется, когда важно знать тонкости исполнения каждой функции, когда у процесса очень много нюансов, альтернатив. Необходима для обучения сотрудников и автоматизации (т.е. БП описывается на языке функций автоматизированной банковской системы — АБС).

 

Что сделать, чтобы регламенты «работали» (исполнялись на практике)?

  • Использование специализированных программных продуктов для автоматизации этапов построения системы регламентации.
  • Обучение сотрудников, проведение PR-мероприятий для повышения лояльности сотрудников к регламентации деятельности банка.
  • Регламенты и графические модели БП должны быть простыми и понятными сотрудникам, которые будут с ними работать.
  • Поддержание регламентов в актуальном состоянии, своевременное архивирование устаревших документов.
  • Обеспечение порядка и иерархичности в системе регламентации.
  • Внедрение в банке инструментов контроля знания регламентов и тестирования сотрудников на регулярной основе.

 

Централизованное и децентрализованное описание процессов

Подразделения, выполняющие все работы по бизнес-процессам и методологии в банке, могут иметь различные названия:

  • подразделение (отдел) по управлению / администрированию / организации / контролю / разработке / оптимизации / изменению бизнес-процессов
  • подразделение организационного развития
  • подразделение методологии / регламентации / стандартизации
  • подразделение разработки продуктов и маркетинга

В крупных и средних банках помимо данных отделов работают децентрализованные отделы бизнес-процессов (либо отдельные аналитики) в различных департаментах, которые входят в их состав и подчинение. Например, отдел разработки и сопровождения процессов кредитования (в подразделении розничного кредитования), отдел процессов и операций РКО (в операционно-кассовом подразделении) и др.

В таком случае централизованный отдел занимается разработкой и оптимизацией ключевых бизнес-моделей банка, видит всю картину работы банка и координирует работу децентрализованных отделов (аналитиков).

Децентрализованные отделы (аналитики) сосредоточены каждый на своем процессе и передают результаты для обработки и объединения в централизованный отдел.

Это удобная и эффективная схема работы, т.к. централизованному отделу не нужно тратить время и погружаться в детали всех процессов банка.

 

Планы работ с бизнес-процессами банка

Рассмотрим общий план работ (от простого к сложному), который уже многократно апробирован автором на проектах в различных банках. План «Минимум» необходимо выполнить обязательно, т.к. он содержит первоочередные задачи. Если всё будет успешно и полностью сделано, то это уже очень хороший результат для банка. Некоторые на этом останавливаются. 
План «Медиум» желательно выполнить после полной проработки плана «минимум». Он содержит основные задачи для работы с бизнес-процессами банка на профессиональном уровне.
План «Максимум» содержит наиболее сложные задачи, которые требуют значительного  привлечения ресурсов и качественной проработки нижележащих планов.

План «Минимум»

  • Внедрение профессионального программного продукта бизнес-моделирования (например, Business Studio)
  • Разработка дерева БП и назначение владельцев
  • Разработка базовых моделей (дерево продуктов, оргструктуры, документов)
  • Графическое описание БП и формирование регламентов
  • Формирование базы знаний по работе банка на основе БП и доведение до сотрудников

План «Медиум»

  • Создание отдела бизнес-процессов и методологии, комитета по бизнес-процессам банка и процессных рабочих групп на постоянной основе
  • Разработка стратегии для каждого БП (желательно по методике BSC)
  • Разработка и контроль показателей KPI для каждого БП
  • Разработка нормативов по времени (требований к срокам) БП и инструментов их контроля
  • Организация управления операционными рисками БП

План «Максимум»

  • Функционально-стоимостной анализ и расчёт стоимости БП
  • Оптимизация, актуализация БП на постоянной основе в соответствии с требованиями клиентов и ведущим практиками банковской отрасли, внедрение инноваций
  • Передача БП на выполнение в BPM-системы (для организации оперативного управления и электронного документооборота)
  • Построение комплексной бизнес-модели банка на основе БП
  • Внедрение стандартов качества БП

 

Заключение

По разным данным, более половины российских банков из TOP 100 занимаются бизнес-процессами на профессиональном уровне и активно используют процессный подход в своей деятельности. А именно:

  • имеют в штате подразделение, специализирующееся на описании и оптимизации бизнес-процессов, управлении бизнес-процессами;
  • имеют профессиональный программный продукт бизнес-моделирования (например, Business Studio);
  • имеют все компоненты системы управления бизнес-процессами (СУБП): дерево БП с назначенными владельцами, модели, регламенты и стандарты БП с установленными показателями и др.

Поэтому очень важно, чтобы эта работа не останавливалась и распространялась на всю банковскую отрасль, включая средние и региональные банки. Качественно описанные и отлаженные бизнес-процессы, которые соответствуют всем современным требованиям рынка и инновациям, – основа долгосрочного устойчивого развития для любого коммерческого банка.

 

Источники информации

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации).

http://www.businessstudio.ru/buy/models/model/kompleksnaya_tipovaya_biznes_model_banka/

[2] Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание). – М.: ИНФРА-М, 2015.

[3] Исаев Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии (2-е издание). – М.: ИНФРА-М, 2015.

 

Bank’s business processes modeling method, version 2.0

Abstract

This article covers new author’s method for business processes modeling in commercial bank. It includes different examples and practical experience, recommendations and answers for basic questions. Main tasks are: the development of graphic models for business processes, regulations, Business Studio implementation, bank’s personnel training, business engineering.

 

Исаев Р.А.— Эксперт по организационному развитию и управлению, Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков по стандартам качества банковской деятельности, ГК «Современные технологии управления» Партнёр