Изменения законодательства

Представляем новую книгу – Исаев Р.А. 60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития. В данной книге рассмотрены примеры успешных и проблемных проектов организационного развития, описания и оптимизации бизнес-процессов, построения бизнес-архитектур. По каждому успешному проекту рассмотрены факторы, которые способствовали успеху, а по проблемным проектам сделан анализ причин и рекомендации. Предложенная информация будет полезна для широкого круга специалистов (бизнес-аналитики, системные аналитики, ИТ-специалисты, менеджеры проектов, специалисты по организационному развитию, управлению рисками и др.) и применима для всех отраслей экономики. Впервые такой объём уникальной практической информации публикуется в рамках единого сборника (книги).

«Наш институт более 10 лет проводит семинары, конференции и мероприятия по организационному развитию и процессному управлению, в том числе с активным участием автора. И нам особенно приятно, что появилась такая востребованная книга. Она поможет многим руководителям и специалистам найти решения многих задач, увидеть, как выполняют проекты другие организации, узнать многие секреты (особенности). Желаем автору успехов в дальнейших трудах, новых интересных идей и разработок!» – Гузель Петрова, директор «Институт современного банковского дела» (ИСБД) www.isbd.ru

Автор Исаев Р.А.

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению.

ГК «Современные технологии управления» Партнёр.

Руководитель проектов, бизнес-тренер.

 

На сегодняшний день многие крупные и средние организации (особенно из финансовой отрасли) полностью описали (регламентировали) свои бизнес-процессы и даже построили бизнес-архитектуры (комплексные электронные модели своей деятельности). Эпоху массового спроса на регламентацию и классическое процессное управление сменяет эпоха цифровой трансформации.

Автор выдвигает предположение, что через 5 лет более 70% бизнес-процессов в крупных и средних организациях (особенно в финансовых) будут выполняться в автоматическом режиме в ИТ-системах, т.е. без участия человека. Будут повсеместно применяться технологии искусственного интеллекта, роботизации, самообслуживания, технологии обработки больших данных и другие инновационные решения. Соответственно штат департамента информационных технологий становится самым большим в организации, а ИТ-директор и системный архитектор – главными действующими лицами.

 

Чем отличаются понятия «автоматизация», «цифровизация» и «цифровая трансформация»?

Автоматизация – это включение информационных систем (программного обеспечения) в алгоритм (модель) выполнения процесса и минимизация участия в нём человека.

Цифровизация – это автоматизация процесса с использованием максимально широкого спектра самых современных технологий. При этом цель не просто минимизировать участие человека в процессе, а оптимизировать и кардинально перестроить процесс в соответствии с лучшими практиками и инновациями.

Цифровая трансформация относится уже не к отдельным процессам, а к работе организации в целом. Это изменение стратегии развития, бизнес-модели (модели ведения бизнеса) и бизнес-архитектуры, линейки продуктов (услуг) и каналов продаж, корпоративной культуры на основе передовых технологических решений и цифровизации.

 

Идёт неизбежный переход от классического процессного управления к ИТ-процессам. Под ИТ-процессами в данном случае мы понимаем не процессы по управлению ИТ-инфраструктурой организации, а все процессы организации (в широком смысле), которые выполняются полностью в автоматическом режиме, либо у которых уровень автоматизированности составляет более 50%. Сюда входят процессы по реализации продуктов и услуг, обеспечивающие и управляющие процессы (см. Рис. 1).

Уровень (показатель) автоматизированности может быть рассчитан по формуле: количество функций (или процедур), выполняющихся автоматически (без участия человека), разделить на общее количество функций в процессе. Например, в процессе всего 15 функций, из них 6 выполняются в автоматическом режиме, а 9 с участием человека. Показатель равен: 6 / 15 = 40%. Можно усложнить эту формулу и добавить для учёта больше факторов. Автоматически выполняемая функция может запускаться самостоятельно в рамках маршрута (модели) процесса, либо человеком (нажатие кнопки в программе). Например, специалист отправляет документы контрагенту в другую компанию через систему электронного документооборота (ЭДО) с электронной цифровой подписью (ЭЦП) вместо печати бумажного документа и отправки его с помощью курьерской службы. В данном случае функция (процедура) «Организация доставки документов» выполняется автоматически.

У процессов, которые спроектированы с возможностью выполнения в полностью автоматическом режиме, измеряется ещё один важный показатель – доля транзакций или экземпляров процесса, выполненных полностью автоматически (уровень STP процесса, Straight Through Processing). Например, за рабочий день в процессе «банковский кредитный конвейер» рассмотрено 100 заявок (т.е. выполнено 100 экземпляров процесса), из них для 95 заявок решения приняты автоматически, а 5 заявок потребовали привлечения кредитных специалистов. В результате показатель (уровень) STP процесса за данный день равен 95%.

Рис. 1. Дерево (реестр) бизнес-процессов, верхний уровень, на примере банка

 

Рассмотрим детально, что необходимо сделать и как будет выглядеть переход к ИТ-процессам в рамках цифровой трансформации.

1. Меняется концепция и правила работы бизнес-аналитиков. Раньше они тратили очень много времени на проведение интервью исполнителей процессов, чтобы узнать все детали и нарисовать модели (карты) процессов, либо актуализировать их. Теперь всё основное время будет уходить на изучение ИТ-архитектуры и специфики информационных систем (программных продуктов), механизмов их интеграции, способов хранения и передачи данных, интервью с разработчиками (программистами) и системными архитекторами.
2. Меняются нотации (правила) для графического описания процессов (см. Рис. 2). Самые распространённые нотации (IDEF0, Cross Functional Flow Chart, EPC event-driven process chain и др.) уже не подойдут, т.к. для отображения ИТ-процессов требуется в несколько раз больше типов фигур и видов связей (стрелок). Наиболее подходящие и перспективные нотации в данном случае – это BPMN (business process model and notation), ArchiMate, UML (unified modeling language). Они имеют много спецификаций и возможностей для моделирования ИТ-процессов и ИТ-систем любого уровня сложности и детализации.

Рис. 2. Типовые модели стандартного процесса и ИТ-процесса (фрагменты)

 

3. Необходимо детальное моделирование ИТ-архитектуры организации (см. Рис. 3). Это не просто иерархический реестр (таблица или справочник) ИТ-систем, а указание большого объёма важной информации.

• Множественные связи между ИТ-системами, интеграция.
• Заполнение карточек (спецификаций, параметров и требований) по ИТ-системам.
• Связи с другими объектами в бизнес-архитектуре (организационная структура, показатели KPI, операционные риски, документы).
• Моделирование аппаратной инфраструктуры (оборудования), структур баз данных, сетевой архитектуры и указание связей всего этого с ИТ-системами.
• Управление задачами и требованиями по доработке ИТ-систем и ИТ-архитектуры в целом.

В процессе развития ИТ-архитектуры будет полезно каждые полгода проводить её диагностику и оценку уровня зрелости. Пример фрагмента чек-листа (набор требований верхнего уровня) приведён на Рис. 4. Далее эти требования необходимо детализировать, в сумме обычно получается от 40 и более.

Рис. 3. ИТ-архитектура на примере банка (фрагмент, верхний уровень)

Рис. 4. Чек-лист (фрагмент, верхний уровень) для диагностики уровня зрелости (развития) ИТ-архитектуры

 

4. Необходимо применение профессиональных инструментов для моделирования ИТ-архитектуры и ИТ-процессов. Например, Business Studio + модуль IT Architect [1] + Microsoft Visio. Бизнес-аналитики и системные аналитики должны работать в многопользовательском режиме, а результаты их трудов должны выгружаться в единый центр управления организацией и электронную базу знаний. Обязательно должно быть обеспечено управление изменениями и версиями всех объектов в ИТ-архитектуре и бизнес-архитектуре организации. Также подобные инструменты позволяют автоматически генерировать технические задания на автоматизацию, бизнес-требования, технологические карты и важные отчёты по ИТ, что экономит большое количество времени у специалистов.
5. Применение технологий роботизации нового поколения. Классические технологии RPA (Robotic process automation) – это специальное программное обеспечение, выполняющее автоматически или по заданному расписанию процессы через те же интерфейсы, что и обычный пользователь. RPA работает по жёстким скриптам и останавливает процесс при малейших ошибках (отклонениях от скрипта). Какие процессы могут быть успешно роботизированы в первую очередь.

• Процессы, имеющие строго описываемый алгоритм. Алгоритм конечен и не требует ручного вмешательства в случае его роботизации.
• Роботизируемый процесс отвечает требованиям безопасности (не является высокорисковым), в случае отказа робота есть возможность продолжить выполнение алгоритма вручную.
• Роботизируемый процесс отнимает много времени специалиста, при этом оставаясь простым, но трудозатратным.

Сейчас важен переход к технологиям роботизации нового поколения – IPA (Intelligent Process Automation), применяющим машинное обучение и искусственный интеллект. Это позволяет роботизировать сложные бизнес-процессы, в которых требуется принятие решений, анализ информации из разных интегрированных систем. В организациях наиболее популярны следующие программные продукты: UiPath, Automation Anywhere, Blue Prism, NICE, Pegasystems.

 

6. ИТ-процессы и ИТ-архитектура не должны превращаться в статические модели или документы, которые один раз разработали и потом отложили «в долгий ящик». Их необходимо постоянно наполнять реальной информацией и актуализировать, например на основе следующих факторов и источников.

• Значения показателей KPI (план, факт). Основные категории: время, качество, результативность и эффективность, стоимость.
• Ввод в эксплуатацию, обновление (доработка) ИТ-систем, баз данных, оборудования.
• Отраслевые стандарты (PMBOK, BPM CBOK, BABOK, ISO 9000, ITIL/ITSM и др.), требования регулирующих органов.
• Требования клиентов и ведущие практики рынка. Ежегодно проводится большое количество общероссийских конференций в области информационных технологий. Также есть отраслевые референтные примеры ИТ-процессов, показателей, документов – например [1].
• Данные по возможным операционным рискам (идентификация), факты (события) рисков и инциденты. В рамках цифровой трансформации уменьшается использование ручного труда, а значит существенно уменьшается количество ошибок, задержек и проблем в работе сотрудников, уменьшается вероятность операционных рисков. Но вместе с этим существенно возрастают потенциальные убытки от наступления события риска. Например, сбой в ИТ-системе в массовом бизнес-процессе крупной организации может за несколько минут повлечь убытки на несколько миллионов рублей. Поэтому необходимы профессиональные инструменты (один из вариантов – Risk Manager [2]) и методики по управлению операционными рисками. Для банков рекомендации изложены в Положении № 716-П Банка России.

 

7. В рамках цифровой трансформации решаются также узкоспециализированные задачи.

• Применение методологий гибкого управления Agile (Scrum, Kanban и др.) – см. [3].
• Организация управления операционными рисками с помощью процессного подхода.
• Функционально-стоимостной анализ и имитационное моделирования процессов. Расчёт себестоимости процессов и снижение издержек, выбор оптимальных сценариев выполнения процессов (самых быстрых и эффективных).
• Оптимизация процессов с помощью специальных методик – см. [4].

 

Заключение

В заключении хотелось бы дать комментарий к названию данной статьи. ИТ-процессы и цифровая трансформация сменяют, а не заменяют классическое процессное управление. Т.е. они идут следующим этапом развития. Невозможно сразу перейти на самый высокий уровень, если в организации не формализованы основные процессы и бизнес-архитектура, не проработаны системы управления, низкая корпоративная культура. Поэтому двигаться следует постепенно, проходя все этапы.

 

Рекомендуемая литература и источники информации

[1] IT Architect: система управления ИТ‑архитектурой. https://www.businessstudio.ru/buy/models/model/it_architect/

[2] Risk Manager: система управления операционными рисками. https://www.businessstudio.ru/buy/models/model/sistema_upravleniya_operatsionnymi_riskami/

[3] Исаев Р.А. Практика управления процессами и проектами с применением Agile (Scrum, Kanban). https://allsoft.ru/software/e-books/it-literature/praktika-upravleniya-protsessami-i-proektami-s-pri/

[4] Исаев Р.А. 22 практических метода для достижения совершенства процессов и бизнес-архитектуры. Электронное пособие. https://allsoft.ru/software/e-books/business-literature/22-prakticheskikh-metoda-dlya-dostizheniya-soversh/

Исаев Р.А.

Эксперт по разработке и оптимизации бизнес-архитектур и систем управления

ГК «Современные технологии управления» Партнёр

Руководитель проектов, бизнес-тренер

 

В предыдущей статье мы указали на то, что для сохранения на рынке в течение ближайших 5 лет банкам необходимо построение современной бизнес-архитектуры и как цель максимум – превращение в экосистему.

Рассмотрим ключевые компоненты и сервисы экосистемы (см. Табл. 1), которые составляют главное конкурентное преимущество. Для крупных экосистем они должны принадлежать банку (полностью или в рамках контрольной доли участия). Для средних региональных экосистем сервисы могут включаться на условиях стратегического партнёрства, без участия банка в собственности.

 

* Под интернет-компанией подразумевается компания, которая предоставляет все возможные интернет-сервисы, включая крупные интернет-порталы: онлайн объявления (авто, недвижимость, товары вторичного рынка, работа), поисковая система, электронная почта, облачные хранилища данных, агрегаторы новостей, тематические блоги, календари, мессенджеры и много другое.

 

Вариантов построения крупной экосистемы (на федеральном уровне) два.

1. Объединяются крупные телекоммуникационная компания + интернет-компания, создают или приобретают необходимые дополнительные сервисы, затем создают всё необходимое для работы банка и получают банковскую лицензию.
2. Крупный банк создаёт или приобретает все необходимые сервисы из Табл. 1.

Конечно, это длительный путь, который занимает не один год. Но уже есть примеры известных банков России, СНГ, Евросоюза и США, которые активно идут по этому пути и приближаются к поставленной цели. Конкуренция экосистем и консолидация (объединение) бизнесов – это главный мировой долгосрочный тренд.

В предыдущей статье было выдвинуто предположение, что в России через 5 лет будет 10 банковских экосистем. Делаем уточнение: среди 10 будет 4 крупных (на федеральном уровне) и 6 средних (в регионах). Возможно количество средних немного увеличится.

Для средних региональных банков отличным вариантом будет создание региональной экосистемы с учётом следующих факторов, которые позволят конкурировать с крупными экосистемами.

• Максимальное вовлечение местных компаний (малого и среднего бизнеса региона) для реализации комплекса сервисов, интегрированных с банком.
• Активное взаимодействие с органами власти региона, интеграция с государственными региональными и муниципальными услугами.
• Интеграция с крупными системообразующими компаниями региона, в первую очередь в рамках зарплатных проектов и связанных с ними продуктов (услуг).

 

Ключевые особенности экосистемы банка

1. В США и европейских странах нарастает тенденция (особенно у молодого поколения) длительного пользования продуктами вместо их приобретения в собственность. Приведём примеры.

— Лизинг мобильного телефона на 1-2 года (Phone leasing programs) с возможностью обмена на новую версию, вместо его покупки. Не нужен потребительский кредит.

— Такси или каршейринг (Carsharing) вместо покупки автомобиля. Не нужен автокредит.

— Длительная аренда апартаментов вместо покупки квартиры. Не нужна ипотека.

Перечисленные сервисы выходят за рамки стандартных банковских продуктов и услуг, поэтому должны быть обязательно встроены экосистему банка, иначе банк потеряет рынок.

2. Тесная интеграция сервисов межу собой, единые интерфейсы, сквозные идентификаторы пользователей, наличие супер-приложения (superapp), объединение «личных кабинетов» из разных сервисов.
3. Анализ и управление большими данными (Big Data), системы искусственного интеллекта работают для того, чтобы взаимодействие с клиентом было максимально персонифицированным удобным, высококачественным и многофункциональным.

Экосистема будет знать о человеке всё: делает ли он ремонт, есть ли у него дети, автомобиль, какие у него предпочтения в продуктах, собирается ли он в путешествие, какие фильмы / передачи и в какое время обычно он смотрит, даже геолокация и маршруты передвижения (если в экосистему входит телекоммуникационная компания).

4. Наличие единой подписки и скидок на все сервисы экосистемы, которая удерживает клиента и делает экономически неэффективным использование сервисов от «чужих» экосистем и компаний.
5. Финансовая модель экосистемы подразумевает, что величина прибыли всей экосистемы важнее прибыли отдельного сервиса. Т.е. какой-то сервис может вносить существенный вклад в удержание клиента в экосистеме и повышение лояльности, но при этом не иметь высокой прибыли.

 

Компоненты бизнес-архитектуры экосистемы

У каждого компонента (сервиса) экосистемы (в том числе банка) разрабатывается своя бизнес-архитектура в отдельной базе данных. Потому что каждый компонент (сервис), например, такси, телекоммуникации, страхование, обычно является отдельной компанией (юрлицом) со своей стратегией, бизнес-процессами, организационной структурой и т.п. Исключение составляют только небольшие сервисы.

Бизнес-архитектура экосистемы в целом представляет собой управленческую надстройку (см. Рис.  1), главная задача которой – это единое управление всеми сервисами и их интеграция.

Таким образом, получается три этапа.

Этап 1. Разработка бизнес-архитектуры банка (стандартный банковский бизнес).

Этап 2. Разработка бизнес-архитектур сервисов, которые включаются в экосистему.

Этап 3. Разработка бизнес-архитектуры экосистемы банка (т.е. объединение всех сервисов и управление ими).

Перечислим главные компоненты бизнес-архитектуры экосистемы.

1. Стратегия. Включает: стратегические карты, дерево целей и показателей (например, по BSC/KPI).
2. Дерево бизнес-процессов и графические модели (см. Рис. 2). Более подробная информация и примеры представлены в источнике [1].
3. Организационная структура, ролевая модель (см. Рис. 3).
4. Библиотека документов. Включает: нормативные документы и формы документов, положения о подразделениях и должностные инструкции, технические документы и т.п.
5. Дополнительные модели: операционные риски, проекты, продукты и услуги, материальные ресурсы и т.п.

Большим самостоятельным блоком является ИТ-архитектура экосистемы, которая должна быть проработана максимально качественно и детально. Но её рассмотрение не входит в тему настоящей статьи. Более подробная информация и примеры представлены в источнике [2]

Рис. 1. Бизнес-архитектура экосистемы банка

Рис. 2. Бизнес-процессы экосистемы банка

Рис. 3. Организационная структура экосистемы банка

 

Инструменты для разработки экосистемы банка

Самым распространённым в России программным продуктом для разработки бизнес-архитектур является система Business Studio. Вместе с ней также внедряются следующие дополнения.

1. «Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)» [3]. Предоставляет следующие практические выгоды и возможности.

• Значительно сократить затраты времени и финансов на реализацию проектов и задач организационно-корпоративного развития. Например, разработка и реализация стратегии, описание и оптимизация бизнес-процессов, построение бизнес-архитектуры в целом, оптимизация численности персонала и много другое. Т.е. не разрабатывать с нуля необходимые модели, документы и базы данных, а использовать типовые как образец.
• Благодаря Бизнес-модели большую часть проектов и задач можно выполнить собственными силами, т.к. в ней содержатся простые и понятные методики для каждой области менеджмента, подкреплённые примерами.
• Быстро и качественно обучить бизнес-аналитиков, методологов, ИТ-специалистов.
• Минимизировать риски при построении систем управления и реализации проектов за счёт уже апробированных и зарекомендовавших себя на практике решений.
• Внедрить в деятельность банка новые идеи и успешные практики из банковской отрасли, посмотреть на своём компьютере, как работают конкуренты со всеми деталями и подробностями.

2. Модуль «Process Optimizer: система анализа и оптимизации бизнес-процессов» [4].

Позволяет решить следующие задачи по оптимизации бизнес-процессов и развитию банка.

• Оптимизировать бизнес-логику процессов. Выявить наиболее проблемные бизнес-процессы, найти в них слабые места и причины неэффективности.
• Улучшить показатели KPI по следующим группам: время выполнения и трудоёмкость бизнес-процессов, результативность (объём выхода бизнес-процессов), операционная эффективность, качество, издержки (себестоимость бизнес-процессов), фрагментарность.
• Оптимизировать трудовые ресурсы бизнес-процессов на основе расчёта численности сотрудников (исполнителей).
• Выбрать лучшие сценарии выполнения бизнес-процессов на основе сравнительного анализа и поддержки принятия решений.
• Разработать планы по развитию и повышению уровня зрелости бизнес-процессов.

 

Источники информации

[1] Исаев Р.А. 22 практических метода для достижения совершенства процессов и бизнес-архитектуры. Электронное пособие. https://allsoft.ru/software/e-books/business-literature/22-prakticheskikh-metoda-dlya-dostizheniya-soversh/.

[2] IT Architect: система управления ИТ‑архитектурой. https://www.businessstudio.ru/buy/models/model/it_architect/.

[3] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации) https://www.businessstudio.ru/buy/models/model/kompleksnaya_tipovaya_biznes_model_banka/.

[4] Process Optimizer: система анализа и оптимизации бизнес-процессов.  https://www.businessstudio.ru/buy/models/model/process_optimizer/.

24 сентября 2020 Сбербанк проводил конференцию-презентацию своей новой экосистемы (https://www.sber.ru/conf). Мой главный вывод, как и у многих коллег: сейчас начинается активная фаза конкуренции экосистем. В данном случае под экосистемой подразумевается: интегрированные ИТ-платформы и группа компаний, которые предоставляют все необходимые для жизни человека сервисы: банк, страхование, такси, доставка еды и продуктов, онлайн покупки, почта и логистика, развлечения, образование, мобильная связь, поддержка бизнеса и т.д. Центральным звеном является именно банк, но больше как мощная ИТ-компания с большими ресурсами и банковской лицензией.

Выдвигаю два предположения.

1. Через 5 лет у небольших и средних банков в клиентской базе останутся в основном только лояльные юрлица. Большинство физлиц и индивидуальных предпринимателей перейдут на обслуживание в крупные экосистемы.
2. Через 5 лет в России будет примерно 10 крупнейших экосистем (больше создать нереально в понимании, указанном выше), которым будет принадлежать почти весь рынок во многих отраслях экономики: от финансов и ИТ до образования и развлечений.

 

Это не означает закрытия небольших и средних банков, но их стратегии и бизнес-процессы должны быть перестроены под новую реальность. Какие это могут быть варианты.

— Ориентация на работу с клиентами старшего возраста, пенсионерами.

— Концентрация на премиальном (VIP) обслуживании, Private Banking.  Но это подходит только для крупных областных центров.

— Максимальная оптимизация и автоматизация всех бизнес-процессов, которые приносят банку наибольшую прибыль, построение современной бизнес-архитектуры. Здесь ключевой инструмент, которым воспользовались и продолжают успешно применять более 100 банков и финансовых организаций, это система Business Studio + Process Optimizer и «Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)».

— Усиление взаимодействия с постоянными клиентами, удержание их в банке. Развитие вторичных продаж и кросс-продаж.

— Более тесная работа с региональным органами власти и системообразующими компаниями региона, активное участие в общественной жизни региона, укрепление позиции надёжного регионального банка.

 

Какие факторы ускоряют тенденции перехода к крупным банковским экосистемам.

— Повышение финансовой грамотности населения.

— Повышение экономической активности молодого поколения.

— Повышение активности и мобильности жизни в целом.

— Проникновение информационных технологий во все сферы жизни человека.

— Стремление клиентов к экономии средств. За счёт подписки сразу на все сервисы экосистемы делаются существенные скидки на пользование каждым сервисом. Поэтому клиент больше не будет выходить за рамки экосистемы и пользоваться услугами «чужих» компаний.

 

Одна из ключевых идей, ради которых организуется экосистема – это интеграция всех сервисов в единое ИТ-пространство с единым сквозным идентификатором пользователя. Каждый сервис должен знать всё (или почти всё), что происходит с пользователем в других сервисах, и обмениваться информацией. Для индивидуальных предпринимателей – это, например, расчётный счёт + облачная бухгалтерия + интернет-эквайринг + электронный документооборот (ЭЦП) с внешними контрагентами + marketplace (онлайн площадка для продажи продуктов и услуг). Для физлиц – это расчётный счёт + онлайн покупки + мобильная связь + такси и т.д. Возможно создание так называемых «супер-приложений», которые объединяют все «личные кабинеты» и данные.

 

Приведём яркий пример. Вы параллельно заказали такси с работы домой и доставку еды домой к приезду. Во время поездки образовалась пробка, и вы приехали домой на 30 минут позже. Но интеллектуальный алгоритм доставки еды всё это просчитал в режиме онлайн и спланировал так, что курьер приехал точно к тому времени, когда вы вернулись домой. Деньги с карты списывает банк, который также входит в экосистему с двумя уже задействованными приложениями (сервисами), а клиент ещё получает выгодные скидки за счёт годовой подписки сразу на всю экосистему. Вся история действий и предпочтений клиента собираются для постоянного анализа, чтобы всегда предлагать нужную услугу с нужными параметрами в самое точное и подходящее время.

 

—

Исаев Р.А.

Ведущий российский эксперт по организационному развитию и процессному управлению.

Процессный подход и технологии организационного развития уже доказали свою высокую практическую ценность в течение многих лет. Однако руководители некоторых организаций до сих пор выражают непонимание и сомнение в необходимости внедрения данных технологий. В данной статье мы покажем, какие могут быть варианты преодоления такой ситуации, и какие результаты получаются на практике.

 

Выгоды и практическая ценность от описания и оптимизации бизнес-процессов

Рассмотрим самые распространённые проблемы, с которыми сталкиваются все организации на разных этапах своего развития, а также результаты их решения с помощью описания и оптимизации бизнес-процессов (см. Табл. 1). Приведённая таблица составлена на основе опыта реализации более 80 проектов в банках и финансовых организациях. По большинству результатов были опубликованы официальные пресс-релизы, проводились референс-визиты для обмена опытом, доклады на конференциях, готовились статистические отчёты. Т.е. это не теоретические планы или мнения отдельных экспертов, а фактическая информация и результаты, которые были получены трудами больших коллективов и является достоянием общественности.

Табл. 1. Выгоды и практическая ценность от описания и оптимизации бизнес-процессов

 

Первоначальные инвестиции

Не все организации готовы вкладывать большие средства в привлечение консалтинговых компаний и покупку дорогостоящего программного обеспечения. Автор рекомендует описывать и оптимизировать бизнес-процессы с помощью собственных штатных сотрудников. А для автоматизации работ можно использовать доступные российские системы.

Таким образом, первоначальные инвестиции будут заключаться в следующем.

1.Корпоративное обучение сотрудников по описанию и оптимизации бизнес-процессов, например, на базе системы бизнес-моделирования Business Studio. В рамках практических семинаров за несколько дней можно получить все необходимые знания и навыки для самостоятельной работы. Даже те сотрудники, которые ранее никогда не занимались описанием бизнес-процессов, но имеют техническое образование и системное мышление, могут быстро и качественно выполнить данные задачи.

2.Лицензии на программное обеспечение. Лицензии должны быть конкурентного типа, чтобы сотрудники могли одновременно (коллективно) работать в одной базе данных. Для средних организаций для начала работ будет достаточно 5 лицензий, т.е. 5 сотрудников, одновременно описывающих бизнес-процессы. Когда кто-то завершает работу в программе, то освободившуюся лицензию может занять другой коллега. Таким образом, описанием бизнес-процессов в организации может заниматься более 20 сотрудников, но одновременно работать в программе будут 5.

Плюс благодаря профессиональному программному обеспечению достигается большая экономия трудозатрат. Например, если раньше сотрудник разрабатывал текстовый или табличный регламент бизнес-процесса в течение 5 дней, то теперь за 2 дня разрабатывается несколько графических моделей, а регламент генерируется автоматически в течение 30 секунд. Если раньше экономисты 3 дня рассчитывали себестоимость бизнес-процессов и продуктов, то теперь все расчёты выполняются автоматически в течение 20 секунд после введения исходных данных в модели.

3.Отраслевая типовая бизнес-модель, например, «Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1]. Она будет служить образцом для выполнения всех задач и проектов, позволит сэкономить большое количество времени, минимизировать ошибки и риски, внедрить готовые решения и успешные практики. Т.е. не нужно с нуля изобретать модели бизнес-процессов, показатели KPI, регламенты, стратегические карты и т.д. Можно взять типовые материалы и на их основе разработать собственные.

В сумме инвестиции по этим трём пунктам составляют не более 500 000 руб. (на дату публикации данной статьи), что является вполне приемлемым вкладом в развитие для большинства организаций.

 

Описание и оптимизация бизнес-процессов в формате текущей деятельности

Описание и оптимизация бизнес-процессов могут быть выполнены в двух форматах

1.Формат проекта

Устанавливаются жёсткие сроки, выделяются большие ресурсы, создаются рабочие группы, применяются технологии проектного менеджмента. Всё это позволяет быстро решить поставленные задачи. Чтобы гарантировать успех работ, некоторые организации сначала выполняют небольшой пилотный проект на примере описания и оптимизации одного самого критичного бизнес-процесса. А затем открывают большой проект для всех бизнес-процессов и тиражируют полученный успешный опыт.

Но многие организации к проектному формату не готовы и применяют второй формат, более растянутый по времени и комфортный для сотрудников.

2.Формат текущей деятельности

Жёсткие сроки не ставятся, больших ресурсов привлекать не требуется, только минимальные инвестиции, которые перечислены в предыдущем разделе. Главная идея данного формата заключается в том, что бизнес-процессы описываются и оптимизируются по мере потребности согласно текущим планам и приоритетам развития организации. Издаётся только один приказ, текст которого приведён далее (на примере банка).

 

Приказ по графическому описанию бизнес-процессов банка.

Для графического описания и актуализации бизнес-процессов банка на постоянной и систематической основе, ПРИКАЗЫВАЮ

1.С 01.08.2017 все утверждаемые в банке нормативные документы, которые связаны с

— разработкой и реализацией продуктов (услуг),

— разработкой и функционированием информационных систем и технологий (автоматизацией),

— правилами и порядками выполнения внутренней деятельности банка (управление и обеспечение),

должны содержать графические модели по соответствующим им бизнес-процессам.

2. Описание и актуализация бизнес-процессов банка должны выполнятся в единой базе данных в системе Business Studio на основании «Соглашения по бизнес-моделированию».

3.Возложить руководство за описанием и актуализацией бизнес-процессов банка на Начальника отдела бизнес-процессов и методологии.

4.Начальникам структурных подразделений банка обеспечить своевременное и полное предоставление информации по своим областям деятельности для целей описания и актуализации бизнес-процессов.

5.Контроль за исполнением настоящего Приказа оставляю за собой.

6.Приказ вступает в силу с даты его подписания.

Председатель Правления   / _________________ /

Автор работал во многих банках, которые выбрали второй формат описания и оптимизации бизнес-процессов. По времени это занимало от одного года до двух лет в зависимости от количества бизнес-процессов и объёма выделяемых ресурсов. Каждый банк разрабатывал в среднем от 1000 до 1500 детальных графических моделей (размер А4), все бизнес-процессы были внедрены на практику (подписаны и опубликованы регламенты, обучены сотрудники, настроено и доработано программное обеспечение, созданы инструменты измерения и контроля показателей KPI).

Обращаем внимание, что описание бизнес-процессов только ради графических моделей недопустимо. Каждая модель должна служить для практических задач, которые перечислены в начале данной статьи (см. Табл. 1).

 

Быстрое описание бизнес-процессов в децентрализованном формате

Децентрализованный формат может применяться как в проектной, так и в текущей деятельности. В каждом бизнес-процессе назначается ответственный аналитик из подразделения, которое принимает наибольшее участие в бизнес-процессе, или в котором работает владелец бизнес-процесса. Данный аналитик будет на постоянной основе выполнять описание, оптимизацию и актуализацию (поддержку) своего бизнес-процесса. Но как дополнение к его основной (текущей) деятельности. По времени это может занимать при первоначальном описании бизнес-процесса до 50% от основного рабочего времени, затем при актуализации бизнес-процесса до 10% от рабочего времени.

Автору известно множество таких примеров. Аналитик в конце каждого дня выделял 1 час на описание своего бизнес-процесса. За месяц разрабатывал примерно 10 детальных графических моделей в формате «как есть» («as-is» или версия 1.0). При этом 7 часов в день сотрудник занимается своей обычной работой, не связанной с бизнес-моделированием.

Таким образом, 20 аналитиков из подразделений могут параллельно описывать 20 бизнес-процессов. Назначенные аналитики должны быть готовы выделять время, иметь высокую квалификацию и активно поддерживать данную деятельность. Если в подразделении большая текучесть кадров и нет специалистов с высокой компьютерной грамотностью, то для них децентрализованный формат будет неэффективен.

Все полученные графические модели от децентрализованных аналитиков объединяются (стыкуются в цепочки при необходимости) в рамках единой базы данных. Также обязательно требуется единый руководитель (в идеале отдел бизнес-процессов и организационного развития), который будет координировать работу децентрализованных аналитиков, проверять модели их бизнес-процессов, консультировать по доработкам.

Децентрализованный формат позволяет быстро, качественно и детально описать и оптимизировать бизнес-процессы. По времени это может занять до 6 месяцев в средней организации. Плюс не требуется держать в штате большое количество централизованных аналитиков со 100% загрузкой. В небольших и средних организациях численность отдела бизнес-процессов и организационного развития может составлять от 3 до 6 человек. В крупных организациях соответствующий департамент включает более 40 профессиональных аналитиков со 100% загрузкой, в таком случае децентрализованный формат не требуется и все работы выполняются централизованно.

 

Система управления бизнес-процессами и локальные методы оптимизации

В организациях активно внедрялись и продолжают внедряться различные подходы и методики управления / оптимизации / реинжиниринга. Перечислять их не будем, т.к. на эту тему написано большое количество книг (например, [2] и [3]), и вся информация есть в открытом доступе.

Практика показывает, что данные подходы и методики иногда внедряются локально (несистемно), поэтому имеют успех только на начальном этапе внедрения, а потом утрачивают свою эффективность и забываются. Причина безуспешности – это их не системность и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы организации.

Основной способ преодоления данной проблемы – это внедрение процессного и системного подходов к управлению, т.е. построение системы управления бизнес-процессами (СУБП) и комплексной электронной бизнес-модели организации (например [1]). Именно эти разработки, по мнению автора, являются основой-фундаментом для реализации многих других методик и технологий управления и оптимизации. А уже после построения фундамента целесообразно переходить к следующим уровням и надстройкам.

 

Заключение

В данной статье мы рассмотрели основные задачи и форматы по описанию и оптимизации бизнес-процессов, которые можно выполнить с минимальными рисками и инвестициями.

Постоянное развитие (совершенствование) – это один из главных принципов работы любой организации. Поэтому все организации, которые заинтересованы в долгосрочном и эффективном ведении бизнеса, рано или поздно пройдут через этапы формализации и улучшения бизнес-процессов с помощью современных методик и технологий.

Автор выражает благодарность тем руководителям, кто уже это осознал, выполнил или только начинает планировать.

 

Источники информации

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации). [Электронный ресурс]

[2] Р.А. Исаев. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации. – М.: Инфра-М, 2017.  

[3] Р.А. Исаев. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание). – М.: Инфра-М, 2015.

 

Исаев Р.А.— Эксперт по организационному развитию и управлению, Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков по стандартам качества банковской деятельности, ГК «Современные технологии управления» Партнёр

 

Международные стандарты финансовой отчётности (МСФО; IFRS  от англ. International Financial Reporting Standards) — набор документов (стандартов), регламентирующих правила составления финансовой отчётности и унифицирующих систему бухгалтерского учета во всем мировом сообществе.

Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО (IFRS)) принимает и разрабатывает Правление Комитета по международным стандартам финансовой отчетности (Правление КМСФО). Они состоят из: (a) Международных стандартов финансовой отчетности (IFRS); (b) Международных стандартов финансовой отчетности (IAS); и (c) разъяснений, подготовленных Комитетом по разъяснениям Международной финансовой отчетности (КРМФО) или ранее действовавшим Постоянным комитетом по разъяснениям (ПКР).

Международная система финансовой отчетности используется в большинстве европейских стран.

Обязательная подготовка финансовой отчетности в соответствии с МСФО в банковском секторе РФ осуществляется с 1 января 2004 года. Порядок и периодичность обязательного составления и представления финансовой отчетности кредитных организаций определяет Банк России.

В настоящее время применяются два метода формирования отчетности по международным стандартам:

— трансформация существующей отчетности;

— параллельное ведение бухгалтерского учета.

С 2018 года составители международной отчетности планируют применять МСФО (IFRS) 9 «Финансовые инструменты».

Новый стандарт МСФО 9 рождает множество спорных вопросов и требует пересмотра устоявшихся механизмов работы.

АНО ДПО «ИСБД» предлагает помощь кредитным организациям в постановке правильной организации процесса перехода на МСФО 9.

Представитель Банка России даст подробные комментарии и рекомендации по переходу на МСФО 9, расскажет об особенностях применения МСФО и поможет избежать ошибок в процессе внедрения. На семинаре будут подняты актуальные вопросы применения оценки по справедливой стоимости при первоначальном признании и последующей оценке, рассмотрены подходы к реализации в ОСБУ основополагающих концепций МСФО, а также особенности применения для целей бухгалтерского учета МСФО (IAS) 12, 16, 36, 38; МСФО (IFRS) 5.

Тему перехода также раскроет практикующий аудитор с рассмотрением учета предоставленных кредитов и прочих размещенных средств в соответствии с IFRS 9; особенности учета резерва на возможные потери по предоставленным средствам по справедливой стоимости. Всем участникам мероприятия будет выдан полезный в работе методический материал.

 

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=4″ css_class=»button-d»]Расписание мероприятий[/otw_shortcode_button]