МЕТОДИКА ОПИСАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ БАНКА. ВЕРСИЯ 2.0

Аннотация

В данной статье предложена новая версия 2.0 авторской методики описания бизнес-процессов банка. Методика версии 1.0 опубликована в 2008 году и с тех пор была значительно доработана на основе опыта реализации большого количества проектов в российских и международных банках.

Также данная статья даёт ответы на некоторые важные вопросы: для чего описывать бизнес-процессы и поддерживать их в актуальном состоянии, какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса, как обеспечить исполнение регламентов на практике и др.

 

Формализованность и регламентированность бизнес-процессов (БП) на сегодняшний день является одним из ключевых факторов успеха любого коммерческого банка. Описание и оптимизация бизнес-процессов прямым образом влияет на операционную и стратегическую эффективность банка, что в итоге влияет на показатели прибыльности и рейтинги.

Следует отметить, что задачи описания и оптимизации бизнес-процессов не являются «разовыми», а носят итеративный (периодический) характер, поэтому так важно иметь под рукой все необходимые методики и технологии. Итеративность связана с тем, что меняются требования клиентов, меняется рынок, выходят новые нормативные документы регулирующих органов и т.п. Такого рода изменения требуют постоянного контроля и необходимости актуализации бизнес-процессов.

 

Для чего описывать бизнес-процессы и поддерживать их в актуальном состоянии?

Описание бизнес-процессов «ради моделей» недопустимо. Автор предлагает как минимум 5 практических задач, которые показаны на Рис. 1.

Рис. 1. Практические задачи, следующие из описания бизнес-процессов

 

Методика описания бизнес-процессов банка

Методика состоит из двух этапов (см. Рис. 2): подготовка проекта, описание бизнес-процессов. Первый этап по времени может занимать до 2-х месяцев, второй этап – до 10 месяцев, в сумме – 1 год. Точные сроки зависят от большого количества факторов и специфики конкретного банка.

Рис 2. Методика описания бизнес-процессов банка (основные этапы)

Этап «Подготовка проекта» (см. Рис. 3)

  1. Постановка целей и задач описания БП.

Выполняется акционерами, либо правлением банка. От целей и задач зависит план проекта, способы, объём и детальность описания БП.

  1. Назначение руководителя проекта и формирование рабочей группы.

Оформляется приказами по банку.

  1. Корпоративное обучение по методикам и практическим решениям.

В рамках обучения выполняются практические задачи по описанию и оптимизации БП, приводятся примеры других банков, которые уже успешно выполнили данный проект. Обучение играет большую роль как инструмент повышения корпоративной культуры банка, лояльности персонала к изменениям, командообразования.

  1. Выделение БП, назначение владельцев и аналитиков.

Составляется перечень БП банка, которые необходимо описать в первую очередь. У каждого БП должен быть назначен владелец (ответственный) и аналитик, который будет выполнять описание и актуализацию БП на постоянной основе. Критерии определения владельца процесса: компетентность (выполнение или знание большей части процесса), знание потребностей клиента, близость к нему и мотивированность на результат, наличие полномочий по управлению процессом, лидерство, наличие в распоряжении ресурсов для процесса.

Также рекомендуется создавать процессные группы (команды), которые активно работают во многих банках.

  1. Внедрение программного продукта бизнес-моделирования – ППБМ (например, Business Studio), обучение.

ППБМ позволяет наиболее быстро и эффективно разработать графические модели БП, при этом регламенты БП формируются (генерируются) автоматически. В ППБМ, как и в любом другом программном обеспечении, есть большое количество «тонкостей» и особенностей, поэтому чтобы сэкономить время аналитиков, избежать ошибок при использовании и администрировании ППБМ, рекомендуется пройти профессиональное обучение. Более детальная информация приведена в книге [3]. Вместе с ППБМ внедряется «Комплексная типовая бизнес-модель банка» [1].

  1. Диагностика системы управления бизнес-процессами (СУБП) в банке и разработка плана проекта описания / оптимизации БП.

Выявляются компоненты СУБП, которые уже есть в банке и уровень их проработки. На основе этого и результатов предыдущих задач разрабатывается план проекта.

  1. Разработка базовых моделей в ППБМ.

Они включают: дерево продуктов и услуг банка, дерево процессов, организационная структура банка, библиотека документов др. Примеры всех моделей представлены в [1] и [2].

Рис. 3. Этап «Подготовка проекта»

 

Этап «Описание бизнес-процессов» (см. Рис. 4)

  1. Сбор имеющейся в банке информации о БП.

Если БП описывается не «с нуля», то собираются документы и материалы по БП, которые уже есть в банке.

  1. Сбор и изучение типовых решений и успешных практик по БП.

Если БП описывается «с нуля», то наличие готовых типовых моделей значительно ускорит и облегчит работу. Именно для этого автором более 10 лет ведётся разработка и наполнение «Комплексной типовой бизнес-модели банка» [1].

  1. Сбор и изучение требований регулирующих органов и стандартов по БП.

Требования регулирующих органов (например, Банка России) должны быть проработаны при описании БП в обязательном порядке. По БП также есть различные международные и отраслевые стандарты (например, в области информационной безопасности, ITIL/ITSM, стандарты качества банковской деятельности от Ассоциации Российских Банков и др.). Банк должен проработать требования выбранных стандартов при необходимости сертификации на соответствие.

  1. Проведение интервью участников БП в банке.

Основные правила проведения интервью, которых рекомендуется придерживаться при описании бизнес-процессов:

  • старайтесь выстраивать и фиксировать мысли собеседника в строго логичном и последовательном порядке;
  • внимательно слушайте, задавайте наводящие вопросы, чтобы узнать все «тонкости» бизнес-процессов;
  • тщательно готовьтесь к интервью, изучайте и используйте типовые решения (например [1]), при возможности не занимайте слишком много времени у собеседника.
  1. Разработка и согласование графических моделей БП.

Следует правильно выбрать нотацию (совокупность графических фигур и правил их использования для графического описания бизнес-процессов). Основные нотации разделены на 2 уровня: верхний уровень (IDEF0, Basic Flow Chart, VAD), нижний уровень (Cross Functional Flow Chart, EPC, BPMN). На графических моделях и в карточках процессов указываются различные параметры: требования к срокам, комментарии, ссылки на системы автоматизации, бухгалтерские проводки и т.п. Параллельно дополняются другие справочники в ППБМ: библиотека документов по процессам, материальные потоки, события, оргструктура и т.п.

  1. Генерация, согласование и утверждение регламента БП и других документов.

Регламенты генерируются автоматически в ППБМ на основе моделей БП. Полнота и качество регламентов полностью зависят от детализации моделей, заданных параметров (свойств) БП и настроек.

  1. Формирование (дополнение) электронной базы знаний по процессам (бизнес-портала).

Бизнес-портал – это электронная база знаний по БП и деятельности банка в целом. Формируется автоматически ППБМ (например, Business Studio) на основе разработанных бизнес-моделей.  Формат представления: веб-сайт (совокупность HTML-страниц), размещаемых на внутреннем веб-портале банка. Позволяет обращаться к базе знаний банка из любой точки мира и с любого устройства. Имеет встроенную систему поиска и навигации по всей информации, разграничение прав доступа сотрудников, персональную страницу для каждого сотрудника, возможность работы с показателями KPI, возможность обратной связи от сотрудников (онлайн-обсуждение процессов, голосования и т.п.).

Рис. 4. Этап «Описание бизнес-процессов»

 

Какой выбрать уровень детальности описания бизнес-процесса?

  • Умеренная детализация (взаимодействие подразделений банка)

Выполняется, когда важно знать только общую бизнес-логику процесса, взаимодействие участников процесса. Кто и какие функции выполняет, за что отвечает, а как они это делают уже не важно.

  • Полная детализация

Выполняется, когда важно знать тонкости исполнения каждой функции, когда у процесса очень много нюансов, альтернатив. Необходима для обучения сотрудников и автоматизации (т.е. БП описывается на языке функций автоматизированной банковской системы — АБС).

 

Что сделать, чтобы регламенты «работали» (исполнялись на практике)?

  • Использование специализированных программных продуктов для автоматизации этапов построения системы регламентации.
  • Обучение сотрудников, проведение PR-мероприятий для повышения лояльности сотрудников к регламентации деятельности банка.
  • Регламенты и графические модели БП должны быть простыми и понятными сотрудникам, которые будут с ними работать.
  • Поддержание регламентов в актуальном состоянии, своевременное архивирование устаревших документов.
  • Обеспечение порядка и иерархичности в системе регламентации.
  • Внедрение в банке инструментов контроля знания регламентов и тестирования сотрудников на регулярной основе.

 

Централизованное и децентрализованное описание процессов

Подразделения, выполняющие все работы по бизнес-процессам и методологии в банке, могут иметь различные названия:

  • подразделение (отдел) по управлению / администрированию / организации / контролю / разработке / оптимизации / изменению бизнес-процессов
  • подразделение организационного развития
  • подразделение методологии / регламентации / стандартизации
  • подразделение разработки продуктов и маркетинга

В крупных и средних банках помимо данных отделов работают децентрализованные отделы бизнес-процессов (либо отдельные аналитики) в различных департаментах, которые входят в их состав и подчинение. Например, отдел разработки и сопровождения процессов кредитования (в подразделении розничного кредитования), отдел процессов и операций РКО (в операционно-кассовом подразделении) и др.

В таком случае централизованный отдел занимается разработкой и оптимизацией ключевых бизнес-моделей банка, видит всю картину работы банка и координирует работу децентрализованных отделов (аналитиков).

Децентрализованные отделы (аналитики) сосредоточены каждый на своем процессе и передают результаты для обработки и объединения в централизованный отдел.

Это удобная и эффективная схема работы, т.к. централизованному отделу не нужно тратить время и погружаться в детали всех процессов банка.

 

Планы работ с бизнес-процессами банка

Рассмотрим общий план работ (от простого к сложному), который уже многократно апробирован автором на проектах в различных банках. План «Минимум» необходимо выполнить обязательно, т.к. он содержит первоочередные задачи. Если всё будет успешно и полностью сделано, то это уже очень хороший результат для банка. Некоторые на этом останавливаются. 
План «Медиум» желательно выполнить после полной проработки плана «минимум». Он содержит основные задачи для работы с бизнес-процессами банка на профессиональном уровне.
План «Максимум» содержит наиболее сложные задачи, которые требуют значительного  привлечения ресурсов и качественной проработки нижележащих планов.

План «Минимум»

  • Внедрение профессионального программного продукта бизнес-моделирования (например, Business Studio)
  • Разработка дерева БП и назначение владельцев
  • Разработка базовых моделей (дерево продуктов, оргструктуры, документов)
  • Графическое описание БП и формирование регламентов
  • Формирование базы знаний по работе банка на основе БП и доведение до сотрудников

План «Медиум»

  • Создание отдела бизнес-процессов и методологии, комитета по бизнес-процессам банка и процессных рабочих групп на постоянной основе
  • Разработка стратегии для каждого БП (желательно по методике BSC)
  • Разработка и контроль показателей KPI для каждого БП
  • Разработка нормативов по времени (требований к срокам) БП и инструментов их контроля
  • Организация управления операционными рисками БП

План «Максимум»

  • Функционально-стоимостной анализ и расчёт стоимости БП
  • Оптимизация, актуализация БП на постоянной основе в соответствии с требованиями клиентов и ведущим практиками банковской отрасли, внедрение инноваций
  • Передача БП на выполнение в BPM-системы (для организации оперативного управления и электронного документооборота)
  • Построение комплексной бизнес-модели банка на основе БП
  • Внедрение стандартов качества БП

 

Заключение

По разным данным, более половины российских банков из TOP 100 занимаются бизнес-процессами на профессиональном уровне и активно используют процессный подход в своей деятельности. А именно:

  • имеют в штате подразделение, специализирующееся на описании и оптимизации бизнес-процессов, управлении бизнес-процессами;
  • имеют профессиональный программный продукт бизнес-моделирования (например, Business Studio);
  • имеют все компоненты системы управления бизнес-процессами (СУБП): дерево БП с назначенными владельцами, модели, регламенты и стандарты БП с установленными показателями и др.

Поэтому очень важно, чтобы эта работа не останавливалась и распространялась на всю банковскую отрасль, включая средние и региональные банки. Качественно описанные и отлаженные бизнес-процессы, которые соответствуют всем современным требованиям рынка и инновациям, – основа долгосрочного устойчивого развития для любого коммерческого банка.

 

Источники информации

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации).

http://www.businessstudio.ru/buy/models/model/kompleksnaya_tipovaya_biznes_model_banka/

[2] Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание). – М.: ИНФРА-М, 2015.

[3] Исаев Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии (2-е издание). – М.: ИНФРА-М, 2015.

 

Bank’s business processes modeling method, version 2.0

Abstract

This article covers new author’s method for business processes modeling in commercial bank. It includes different examples and practical experience, recommendations and answers for basic questions. Main tasks are: the development of graphic models for business processes, regulations, Business Studio implementation, bank’s personnel training, business engineering.

 

Исаев Р.А.— Эксперт по организационному развитию и управлению, Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков по стандартам качества банковской деятельности, ГК «Современные технологии управления» Партнёр

 

ЕДИНЫЙ ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ БАНКОМ И БАЗА ЗНАНИЙ ПО БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ

Аннотация

Всё больше банковских руководителей приходят к пониманию, что необходим единый центр управления банком, построенный на базе современных информационных технологий и процессного подхода. Сложность, масштаб и объём задач банковского бизнеса с каждым годом увеличиваются, поэтому старые традиционные инструменты управления уже не эффективны. В статье будут рассмотрены новые практические решения и технологии, которые внедряются автором в российских и международных банках.

Для удобства в рамках данной статьи будем назвать единый центр управления банком и базу знаний по бизнес-процессам – коротко «Бизнес-портал банка».

 

Необходимость и предназначение Бизнес-портала

Для руководителей

  • Экономия времени. Не нужно обучать новых сотрудников и постоянно отвечать на различные вопросы по текущей деятельности. Все подробные инструкции, описания действий в разных ситуациях, ответы на вопросы размещены на Бизнес-портале.
  • Возможность видеть своевременную, точную и полную информацию о работе банка, всех его бизнес-процессов, подразделений и систем. Т.е. постоянно «держать руку на пульсе» банка, принимать быстрые и правильные управленческие решения.
  • Сохранение знаний о выполнении бизнес-процессов и экспертного опыта в «корпоративном облаке» (на выделенном сервере) на случай потери ключевых сотрудников или их временной нетрудоспособности. По сути, это минимизация операционных рисков банка и гарантия взаимозаменяемости сотрудников.
  • Снижение расходов банка на разработку и актуализацию нормативных документов, выполнение задач бизнес-моделирования в целом.

Классический пример из жизни банка. Председатель правления банка (или другой топ-менеджер) приходит утром на рабочее место, открывает на своём компьютере Бизнес-портал и изучает (контролирует) следующую информацию.

  • Сроки выполнения проектов и делегированных задач. Где есть нарушения по срокам, а что уже успешно выполнено.
  • Степень реализации стратегии и стратегических целей банка, план-фактный анализ. Какие цели уже достигнуты, по каким требуется дополнительное внимание.
  • Текущие показатели KPI бизнес-процессов (объём выданных кредитов, количество открытых расчётных счетов, количество претензий клиентов и т.д.). Т.е. насколько результативно и качественно выполняются бизнес-процессы.
  • Показатели и результаты работы конкретных сотрудников, их зоны ответственности.
  • Операционные риски, т.е. все ошибки, дефекты и сбои, которые происходили в бизнес-процессах банка за предыдущие периоды.
  • Изменения в организационной структуре банка и структуре филиальной сети.
  • Изменения в системной архитектуре банка (т.е. перечень, взаимосвязь и направления развития информационных систем и приложений банка).
  • Продукты и услуги, работа с клиентами банка (направления развития, эффективность вторичных и кросс продаж, показатели продаж любого операционного офиса или конкретного менеджера, качество обслуживания клиентов).
  • Аналитические модели для поддержки принятия решений. Например, как снизить текучесть кадров, как увеличить продажи, как повысить удовлетворённость клиентов, как обеспечить исполнение регламентов, как эффективно разработать новый продукт / услугу и т.д.
  • Обратная связь от сотрудников банка (предложения, идеи по развитию банка и внедрению инноваций). В некоторых банках работают специальные внутренние программы «Биржа идей» / «Краудсорсинг» [2], а сам Председатель правления лично уделяет 2-3 часа в месяц на просмотр и выбор лучших и практичных идей.
  • И многое другое в зависимости от специфики и размера банка.

На основе данной информации руководитель принимает оперативные решения: назначает необходимые задачи, выделяет ресурсы, поощряет или наказывает за выявленные проблемы в работе.

Ещё один пример из практики. По дороге (в машине) из операционного офиса в головной офис банка директор по банковским технологиям открыл Бизнес-портал, увидел сообщение о возникшем критичном операционном риске (например, сбой во фронт-офисной системе), оперативно раздал необходимые поручения. Когда он доехал до банка, операционный риск уже проработали.

 

Для сотрудников банка Бизнес-портал позволит решать следующие задачи

— Быстро найти и изучить все необходимые инструкции и нормативные документы по своему участку деятельности. Найти, распечатать и использовать работе формы документов по каждому бизнес-процессу банка (договора, заявки, анкеты, служебные записки, протоколы и т.д.).

— Увидеть взаимосвязь с другими участниками бизнес-процессов. Т.е. кто, кому, какие документы (материалы) и в какие сроки должен передавать.

— Контроль личных показателей KPI и системы мотивации.

— Электронная обратная связь с руководителями (подача предложений, замечаний, информации о выявленных операционных рисках). Интерактивное взаимодействие с коллегами (онлайн обсуждение бизнес-процессов и задач). Особенно это удобно для процессных и проектных рабочих групп, участники которых находятся территориального далеко друг от друга.

— Оперативно получать уведомления об изменении бизнес-процессов, в которых участвует сотрудник.

 

Структура Бизнес-портала

Первый важный принцип Бизнес-портала состоит в том, что в него должна автоматически собираться информация из различных аналитических и учётных систем банка (система бизнес-моделирования – Business Studio, система управления взаимоотношениями с клиентами – CRM, автоматизированная банковская система – АБС, системы риск-менеджмента, и т.д.). А затем эта информация должна выдаваться всем руководителям и сотрудниками в наиболее полном и удобном виде в соответствии с установленными правами доступа.

Второй принцип Бизнес-портала состоит в том, что все его материалы тесно взаимосвязаны между собой и должны автоматически синхронизироваться (более подробно см. [3]). Если изменяется название должности, то автоматически изменяются модели и регламенты всех бизнес-процессов, в которых эта должность участвует. И наоборот, если изменяются бизнес-процессы, то автоматически изменяются должностные инструкции тех сотрудников, которые участвуют в этих бизнес-процессах. Более того, материалы Бизнес-портала охватывают все области и направления деятельности банка. Т.е. его пользователями являются абсолютно все сотрудники и руководители банка, которые используют в своей работе компьютерную технику.

Благодаря этим принципам мы и называем Бизнес-портал единым центром управления банком.

Вся информация в нём должна быть сгруппирована по основным системам управления банка. Перечислим эти системы, а также модели и документы которые в них входят (см. Табл. 1). Практические примеры представлены в авторской разработке «Комплексная типовая бизнес-модель банка» [1]. Поэтому, чтобы не разрабатывать «с нуля» модели, регламенты и другие материалы, рекомендуется взять за основу готовые типовые решения. Это позволит сэкономить время, минимизировать ошибки и использовать передовой опыт.


Табл. 1. Системы управления банка и их содержание в рамках Бизнес-портала

Функции и возможности Бизнес-портала

Перечислим основной функционал и возможности, которые должен предоставлять современный Бизнес-портал банка.

  • Формирование и просмотр отчетов / регламентов по выбранному элементу деятельности банка (стратегия, бизнес-процесс, показатели KPI, организационная структура – подразделения и сотрудники, операционные риски, информационные системы и многое другое)
  • Автоматическая поддержка актуальности отчетов и регламентов, синхронизация
  • Сохранение документов и моделей из Бизнес-портала в виде файлов (DOC, PDF), например для редактирования, печати или отправки по электронной почте
  • Поиск по всей базе знаний
  • Поддержка всех распространенных веб-браузеров и платформ
  • Поддержка прав доступа пользователей
  • Персональная страница пользователя с возможностью индивидуальной настройки
  • Онлайн обсуждение бизнес-моделей сотрудниками
  • Уведомления пользователей по электронной почте (о новых сообщениях от участников бизнес-процесса, об операционных рисках, о выходе новых версий бизнес-процессов и т.д.)
  • Ввод и контроль значений показателей KPI
  • Мобильный доступ (возможность работы с Бизнес-порталом с помощью смартфона или планшета, например в командировке)
  • Возможность поддержки нескольких языков
  • Статистика просмотра сотрудниками банка материалов Бизнес-портала (в первую очередь для регламентов бизнес-процессов). Это позволит проконтролировать, кто ознакомился с регламентами и должностными инструкциями, а также выявить сотрудников, кто их ни разу не открывал.

 

Техническая реализация Бизнес-портала

Технически Бизнес-портал может быть реализован с помощью современных программных продуктов бизнес-моделирования (ППБМ), например Business Studio.

Рассмотрим основные этапы.

  1. Установка и настройка ППБМ в банке, обучение сотрудников и администраторов.
  2. Установка и изучение «Комплексной типовой бизнес-модели банка» [1]. Она применяется как образец (эталон) для создания собственной бизнес-модели банка. Также многие используют её в качестве «электронной банковской энциклопедии», в которой собраны уже готовые модели бизнес-процессов, документы, стратегии, показатели KPI, ответы на вопросы и многое другое.
  3. В ППБМ выполняется разработка, согласование и утверждение всех бизнес-моделей. В первую очередь – описание и оптимизация бизнес-процессов банка. Данные задачи подробно рассмотрены в книгах автора [2] и [3].
  4. Настройка прав доступа сотрудников к информации. Если в Бизнес-портал заходит специалист по кредитованию юридических лиц, то он должен видеть только свой бизнес-процесс и связанные с ним документы / инструкции. Если в Бизнес-портал заходит Председатель правления банка, то он должен видеть всю информацию о работе банка.
  5. Интеграция ППБМ с другими информационными системами банка (настройка экспорта-импорта информации).
  6. Разработка регламента формирования, использования и актуализации Бизнес-портала.
  7. Автоматизированное формирование Бизнес-портала. Вся информация из ППБМ по нажатию одной кнопки выгружается в формат HTML (в виде веб-сайта). При этом регламенты бизнес-процессов, должностные инструкции, положения о подразделениях, технические задания и другие документы формируются автоматически на основе разработанных графических моделей, заданных параметров и взаимосвязей.
  8. Размещение Бизнес-портала для коллективного доступа на внутреннем сервере банка и создание адреса, например «http://intranet/business_portal/». При необходимости входа на Бизнес-портал из внешней сети (например, с мобильных устройств), назначается определённый IP-адрес в Интернет.
  9. Информирование и обучение сотрудников и руководителей банка по работе с Бизнес-порталом. Для его открытия необходим обычный веб-браузер (например, Internet Explorer), никого дополнительного программного обеспечения устанавливать не требуется.

Примеры работы Бизнес-портала и реализации описанных выше функций приведены далее на Рис. 1, 2, 3, 4.

 

В Бизнес-портал включено 4 окна: главное окно (бизнес-модель), персональная страница сотрудника / руководителя, ввод показателей, окно для администрирования и настроек.

Главное окно Бизнес-портала состоит из двух блоков (областей).

  1. Навигатор (слева). Через него осуществляется доступ ко всем моделям и документам. С помощью кнопок «плюс / минус» можно разворачивать и сворачивать дерево бизнес-процессов банка, организационную структуру, библиотеку документов и т.д. При нажатии на конкретный бизнес-процесс отрывается его регламент.
  2. Область просмотра моделей и документов (справа). Все регламенты и отчёты включают большое количество активных гиперссылок, что значительно облегчает навигацию. Например, в должностной инструкции директора по продажам указаны все его функции из бизнес-процессов банка, в которых он участвует. При нажатии на конкретный бизнес-процесс мы переходим из должностной инструкции в регламент этого бизнес-процесса. При просмотре регламента нам встречается раздел «Показатели KPI бизнес-процесса». При нажатии на конкретный показатель мы переходим из регламента в карточку показателя, которая включает подробную статистику его значений (план-факт) и графики.

Таким образом, работа с Бизнес-порталом аналогична обычному веб-сайту в сети Интернет, который состоит из большого количества HTML-страниц. Для большинства сотрудников банка это привычно и интуитивно понятно.

На персональной странице сотрудника / руководителя в Бизнес-портале размещена выборка документов и информации, которые относятся только к его сфере деятельности.

Рис. 1. Просмотр информации в Бизнес-портале (главное окно)

Рис. 2. Персональная страница пользователя Бизнес-портала

Рис. 3. Обсуждение бизнес-процессов сотрудниками на Бизнес-портале

Рис. 4. Контроль показателей KPI с помощью Бизнес-портала

Заключение

В данной статье рассмотрена необходимость, предназначение, особенности функционирования, структура и техническая реализация Бизнес-портала банка, который представляет собой одновременно единый центр управления банком и базу знаний по бизнес-процессам.

Следует отметить, что инвестиции в разработку и внедрение Бизнес-портала минимальны по сравнению с теми расходами, которые банк ежедневно выполняет на удовлетворение претензий клиентов, исправление сбоев в бизнес-процессах и ошибок сотрудников, последствий неправильных решений из-за недостатка и неточности управленческой информации.

 

Источники информации

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации). [Электронный ресурс] http://www.businessstudio.ru/buy/models/model/kompleksnaya_tipovaya_biznes_model_banka/

[2] Исаев Р.А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание). – М.: ИНФРА-М, 2015.

[3] Исаев Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии (2-е издание). – М.: ИНФРА-М, 2015.

 

Исаев Р.А.— Эксперт по организационному развитию и управлению, Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков по стандартам качества банковской деятельности, ГК «Современные технологии управления» Партнёр

МЕТОДИКА ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ БАНКА (ФИНАНСОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ)

Многие банки и финансовые организации России уже описали свои бизнес-процессы, разработали детальные графические модели и регламенты. Дальше идёт задача актуализации и оптимизации бизнес-процессов. Принцип «постоянное улучшение (continual improvement)» является одним из главных принципов менеджмента качества и закреплён в международных стандартах ISO 9000.

В банковской отрасли появляются различные инновации, технологии, меняются требования клиентов и рыночная среда. С каждым днём всё больше растёт потребность в эффективных методиках и инструментах организационного развития, бизнес-инжиниринга и управления.

Рассмотрим методику оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации), которая была разработана автором на основе опыта реализации консалтинговых проектов и «Комплексной типовой бизнес-модели банка (финансовой организации)» [1]. Методика состоит из 6 последовательных этапов (см. Рис. 1), детально описанных далее.

Рис. 1. Методика оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации)

 

Для анализа и оптимизации бизнес-процесса необходимо создание рабочей группы в следующем минимальном составе:

  • бизнес-аналитик (технолог), выполняющий работы в системе бизнес-моделирования (например, Business Studio или Microsoft Visio)
  • владелец бизнес-процесса (руководитель)
  • эксперт, имеющий большой опыт работы в бизнес-процессе
  • представители других подразделений банка (например, департамент информационных технологий, служба персонала, департамент развития продуктов и т.д.), в зависимости от выбранного направления оптимизации.

 

Этап 1. Выявление проблем и проблемных показателей KPI в бизнес-процессе

В самом начале главное – это локализовать проблему (или проблемные показатели KPI) в бизнес-процессе. Иногда встречается ситуация, когда руководитель (владелец бизнес-процесса) ставит бизнес-аналитику (или методологу) задачу оптимизировать бизнес-процесс, но не может детально её сформулировать. Т.е. необходимо чётко определить, что именно в бизнес-процессе вызывает неудовлетворение. Рекомендуется использовать 4 группы типовых показателей KPI бизнес-процесса.

  • Время (длительность и своевременность) выполнения бизнес-процесса. Например, очень длительное время открытия расчётного счёта клиенту.
  • Стоимость бизнес-процесса (издержки). Например, очень большие издержки при организации логистики и хранения кредитной документации.
  • Качество: степень удовлетворенности клиента, количество претензий к бизнес-процессу, ошибки, дефекты, сбои в бизнес-процессе. Например, большое количество дооформлений документов, ошибки при начислении комиссий и т.д.
  • Результативность и эффективность. Например, количество выданных кредитов, доля кредитов различных категорий качества в кредитном портфеле. Под результативностью обычно понимают объём выхода (продукта) бизнес-процесса, а под эффективностью – различные соотношения (например, объём выхода к затраченным ресурсам).

«Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1] содержит более 500 типовых показателей KPI банковских бизнес-процессов (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример показателей KPI бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)

 

Этап 2. Сбор значений показателей KPI («как есть», до оптимизации)

После локализации проблемы в бизнес-процессе и выбора проблемных показателей KPI необходимо точно их измерить, получить значения «как есть» в текущий момент времени (т.е. до оптимизации). Значения могут быть получены (рассчитаны) вручную, либо автоматизированно (например, с помощью автоматизированной банковской системы – АБС).

Анализ значений показателей KPI и сравнение с ведущими по отрасли позволяет судить об оптимальности бизнес-процесса.

 

Этап 3. Анализ причин проблем и выбор методов оптимизации бизнес-процесса

Для анализа причин проблем в бизнес-процессе применяется метод «Cause and Effect Diagram» (диаграмма причин-следствий, или диаграмма Исикавы, или диаграмма мозгового штурма). Рабочая группа на основе собственного экспертного опыта, различных материалов и документов разрабатывает 2 модели: карта причин (см. Рис. 3) и карта решений (см. Рис. 4). Они удобны для систематизации, наглядного отображения и коллективного обсуждения причин (решений) по бизнес-процессу. Следует отметить, что это не просто поверхностные модели. Внутри каждого изображённого на модели прямоугольника (причины или решения) находится большой набор атрибутов (детальные планы действий, комментарии, список ответственных и т.п.). Для разработки этих и других бизнес-моделей предназначены специальные системы бизнес-моделирования (например, Business Studio и Microsoft Visio).

В зависимости от выявленных проблем (проблемных показателей KPI) применяются соответствующие методы оптимизации бизнес-процесса, которые приведены в «Этапе 4» данной методики. При этом один метод может воздействовать как на один, так и на несколько проблемных показателей KPI бизнес-процесса.

Рис. 3. Карта причин (формат Cause and Effect Diagram)

Рис. 4. Карта решений (формат Cause and Effect Diagram)

 

Этап 4. Реализация методов оптимизации

Приведём список самых распространённых методов анализа и оптимизации бизнес-процессов. Подробное их описание и практические примеры реализации рассмотрены в книгах [2] и [3].

  • SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон бизнес-процесса)
  • Метод анализа причин-следствий (диаграмма Исикавы – Cause and Effect Diagram)
  • Бенчмаркинг
  • Краудсорсинг
  • Анализ и оптимизация бизнес-логики процесса
  • Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА-анализ)
  • Метод имитационного (динамического) моделирования
  • Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса, расчёт оптимальной численности персонала в бизнес-процессе
  • Использование стандартов качества и менеджмента (национальных и международных) при оптимизации бизнес-процессов
  • Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей KPI, статистические методы
  • Расчёт и изменение фрагментарности бизнес-процесса
  • Анализ и оптимизация матрицы распределения ответственности в бизнес-процессах
  • Анализ и минимизация операционных рисков бизнес-процесса
  • Анализ уровня автоматизации бизнес-процесса и оптимизация системной архитектуры банка
  • Lean, Six sigma

 

В оптимизации бизнес-процесса выделим 4 этапа (см. Рис. 5)

  1. Бизнес-процесс необходимо описать графически в формате «как есть» — версия 1.0.
  2. Затем проводятся аналитические работы с помощью выбранных методов.
  3. Разрабатываются модели в формате «как надо» — версия 2.0, перестраиваются параметры, ресурсы, инфраструктура, документооборот бизнес-процесса.
  4. Разрабатывается план внедрения оптимизированного бизнес-процесса, переход к состоянию «как надо».

Пример оптимизации бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (от версии 1.0 к версии 2.0) показан в Табл. 1.

Рис. 5. Оптимизация бизнес-процессов и бизнес-модели банка в целом

Табл. 1. Пример оптимизации бизнес-процесса «Зарплатные проекты» (фрагмент)

Хотелось бы обратить внимание ещё на один важный момент. Как мы уже сказали, есть большое количество различных методов оптимизации бизнес-процессов. Некоторые банки выбирают определённый метод и ожидают, что он решит основные проблемы в бизнес-процессах. Практика показывает, что локальное внедрение методов оптимизации не всегда является успешным. Многие методы часто имеют успех только на начальном этапе внедрения, но потом утрачивают свою эффективность и забываются. Причина – это их не системность и разрозненность, отсутствие комплексного описания и оптимизации работы банка. Основной способ преодоления данной проблемы – это внедрение в банке процессного подхода к управлению, т.е. построение системы бизнес-процессов как основы-фундамента для реализации других методов и технологий управления и оптимизации. Процессный подход уже зарекомендовал себя в течение многих лет и служит основой для большинства известных методов оптимизации и повышения качества. [2]

 

Этап 5. Внедрение оптимизированного бизнес-процесса на практику

Не достаточно только оптимизировать бизнес-процесс и разработать новые модели. Важно внедрить эти изменения на практике. Это часто вызывает различные трудности, например, сопротивление персонала. Для внедрения изменений рекомендуется использовать следующие подходы.

  • Мягкие подходы: лидерство руководства, обучение персонала, индивидуальные консультации, нефинансовая мотивация (грамоты, доска почёта), демонстрация примеров успешных банков, внутренний PR проекта (видео-фильмы, пресс-релизы и публикации в корпоративном журнале или веб-портале, плакаты и т.п.).
  • Жёсткие подходы: приказы, тестирование сотрудников, кадровые решения, финансовая мотивация.

Один из главных факторов успеха – это активная поддержка оптимизации бизнес-процессов со стороны высшего руководства и собственников (акционеров) банка.

 

Этап 6. Сбор значений показателей KPI бизнес-процесса, сравнение значений «до и после оптимизации»

Чтобы убедиться, что бизнес-процесс действительно улучшился, необходимо собрать значения показателей KPI в течение нескольких периодов после оптимизации (внедрения). Затем сравнить их со значениями, которые были зафиксированы в самом начале (до оптимизации). По средней статистике, если оптимизация была выполнена качественно и результаты успешно внедрены на практике, то значения показателей KPI улучшаются в 1,5 и более раз. Т.е. уменьшается время выполнения бизнес-процесса, снижаются издержки, увеличивается объём продаж (количество выданных кредитов, открытых счетов и т.д.), снижается количество претензий клиентов, ошибок в бизнес-процессах и т.д.

 

Заключение

В данной статье мы рассмотрели единую методику оптимизации бизнес-процессов банка (финансовой организации). В первую очередь рекомендуется оптимизировать наиболее приоритетные бизнес-процессы банка, у которых высокая важность и проблемность, и от которых банк получает максимальный доход.

Инвестиции в описание и оптимизацию бизнес-процессов имеют большое значение для долгосрочного и стабильного развития банка, получения конкурентных преимуществ. По данным на ноябрь 2016 года более 90 российских банков занимаются описанием и оптимизацией бизнес-процессов на профессиональном уровне и постоянной систематической основе.

При реализации предложенной методики автор рекомендует использовать современные системы бизнес-моделирования (например, Business Studio и Microsoft Visio), а также «Комплексную типовую бизнес-модель банка (финансовой организации)» [1]. Это позволит сэкономить время и ресурсы, избежать ошибок, внедрить в работу успешные практики и передовой опыт.

 

Источники информации

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации). Электронный ресурс. http://www.businessstudio.ru/buy/models/model/kompleksnaya_tipovaya_biznes_model_banka/

[2] Р.А. Исаев. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации. – М.: Инфра-М, 2017.  

[3] Р.А. Исаев. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание, в 2-х томах). – М.: Инфра-М, 2015.

 

Исаев Р.А.— Эксперт по организационному развитию и управлению, Член Координационного комитета Ассоциации Российских Банков по стандартам качества банковской деятельности, ГК «Современные технологии управления» Партнёр

РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСНОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ СОВРЕМЕННОГО БАНКА

В последние годы в банковской сфере стали периодически появляться новости примерно следующего содержания: «Банк L изменил свою бизнес-модель», «Банк M внедрил новую бизнес-модель», «Банк N усовершенствовал модель ведения своего бизнеса» и т.п.

Бизнес-модель – это основа банковского бизнеса. От того, насколько она эффективна и соответствует современным тенденциям и требованиям, зависит благосостояние и развитие банка.

Под бизнес-моделью многие понимают только финансовую модель: способы получения прибыли, методы управления финансовыми потоками, приоритетность и характеристики банковских продуктов. Например, во время и после экономического кризиса 2008-2009 годов некоторые банки переориентировали свою бизнес-модель на комиссионный бизнес. Т.е. с наибольшим приоритетом стали развивать и продавать продукты, которые не связаны с кредитными рисками и имеют стабильную доходность. Это расчётно-кассовое обслуживание, пластиковые карты (дебетовые) и сопутствующие сервисы (SMS-информирование), дистанционное банковское обслуживание, терминалы самообслуживания, страхование клиентов потребительского кредитования, инкассация и др. По оценкам многих экспертов, у комиссионных доходов от данных продуктов есть высокий потенциал роста, а у некоторых банков доля данного вида доходов уже является наибольшей.

При этом всё больше банков стали развивать комплексный подход к продажам комиссионных продуктов, ориентированный на долгосрочное обслуживание Клиентов, вторичные продажи и кросс-продажи.

Однако финансовая сторона является лишь небольшой частью бизнес-модели банка. Под ней лежат процессы, технологии, организационная структура, системы управления, ресурсы и другие компоненты, обеспечивающие достижение установленных финансовых и других целей. Поэтому имеет смысл говорить о комплексной бизнес-модели банка. Т.е. такой модели, которая не только показывает стратегию и направления развития, но и конкретные практические способы её реализации с детализацией до уровня рядовых сотрудников и процедур.

Возникает задача, как банку получить новые идеи и практические решения для построения эффективной бизнес-модели, соответствующей современным тенденциям, требованиям и стандартам. Можно пригласить в банк высококвалифицированных специалистов, имеющих данный опыт, можно долго и кропотливо изучать профессиональную литературу, стандарты и методики. Следует отметить, что переориентация и развитие бизнес-модели банка требует значительных инвестиционных вложений и времени.

Есть один из способов, который является менее длительным и менее затратным. Это использование эталонного решения «Комплексная типовая бизнес-модель банка» [1] (далее – Типовая бизнес-модель банка). Действительно, зачем изобретать и «придумывать» решения, процессы, технологии, документы и другие материалы, если кто-то уже их разработал и успешно внедрил.

Поэтому в данной статье мы детально рассмотрим структуру, содержание и внедрение Типовой бизнес-модели банка.

 

Бизнес-моделирование, основные понятия и определения

Бизнес-моделирование представляет собой процесс разработки различных бизнес-моделей организации (стратегия, процессы, показатели, организационная структура, ресурсы и т.п.) с целью формализации и оптимизации её деятельности.

Бизнес-модель (или в рамках данной статьи «модель») – это формализованное описание (с помощью выбранных правил и способов) определенного аспекта или сферы деятельности организации. Например, модели стратегических целей и показателей, стратегические карты, модели бизнес-процессов, модели организационной структуры, модели библиотек документов и т.п.

Существует 4 основных способа разработки бизнес-моделей. Перечислим их в порядке убывания уровня эффективности построения и использования бизнес-моделей.

  • В нотации и правилах программного продукта бизнес-моделирования (ППБМ): комбинация графики, таблиц и текста. Наиболее простым и распространённым ППБМ является Microsoft Visio. Среди профессиональных ППБМ следует отметить Business Studio.
  • Графический: «дерево», блок-схема, технологическая карта и т.п.
  • Табличный.
  • Текстовый.

Одним из часто применяемых способов построения бизнес-моделей является «дерево» (или иерархический список), которое позволяет перечислить все элементы бизнес-модели, показать связи (подчинение, включение и т.п.) между ними и параметры каждого элемента.

Таблица также является распространенным способом построения бизнес-моделей, который позволяет перечислить все элементы бизнес-модели (по строкам) и дать им подробные характеристики (по столбцам). Самый известный пример – это матрица (таблица) распределения ответственности в бизнес-процессах.

Наименее эффективным способом построения бизнес-моделей является текстовое описание. В тексте очень проблематично формализовать сложные бизнес-модели, отследить взаимосвязи между элементами, актуализировать их.

Самый оптимальный вариант – это комбинация 3-х способов разработки бизнес-моделей (графика, таблица, текст), который и реализован во всех профессиональных программных продуктах бизнес-моделирования.

Если совокупность бизнес-моделей охватывает большинство сфер деятельности и систем управления в банке, то тогда она называется Комплексной бизнес-моделью банка.

Комплексная бизнес-модель банка, которая содержит типовые решения (модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга, другие материалы и успешные практики), называется «Комплексной типовой бизнес-моделью банка».

 

Принципы разработки бизнес-моделей банка

Перед тем как приступить к разработке бизнес-моделей, необходимо определить базовые принципы, которые необходимо всегда соблюдать.

  • Системный подход. Разрабатываемые бизнес-модели должны представлять собой систему, т.е. должны быть: согласованы, взаимосвязаны, актуальны, понятны, изменяемы. Также бизнес-модели должны отражать основные аспекты деятельности банка, различные факторы и варианты реализации.
  • Процессный подход. Основу деятельности банка составляют бизнес-процессы, а система управления бизнес-процессам (СУБП) является одной из главных в банке. Модели бизнес-процессов связаны с большим количеством других моделей (модели показателей, модель организационной структуры, модель операционных ресурсов, системная архитектура и т.д.). От эффективности моделирования бизнес-процессов зависит работа банка, его сотрудников, достижение финансовых и других показателей. Поэтому очень важно применять процессный подход (или хотя бы отельные его принципы) при разработке моделей.
  • Стандартизация и унификация. Бизнес-модели одного типа должны быть разработаны по единым методикам и стандартам. Все бизнес-модели должны удовлетворять общим правилам бизнес-моделирования (подробно они описаны в книгах [2] и [3]).
  • Эффективность разработки. Процесс разработки бизнес-моделей должен быть эффективным, т.е. тщательно спланированным, обеспеченным необходимыми ресурсами, автоматизированным. Рекомендуется применять профессиональные программные продукты бизнес-моделирования, а не разрабатывать бизнес-модели с помощью подручных и малоэффективных средств.
  • Результативность использования и практическая ценность. Должны разрабатываться только те бизнес-модели, которые в данный момент необходимы банку, имеют большую важность и результативность использования. Разработка бизнес-моделей ради самой разработки или для того «чтобы было» недопустима.
  • Безопасность. Должны быть разграничены права доступа к бизнес-моделям, установлены разные уровни конфиденциальности. Бизнес-модели и их использование должны минимизировать операционные и другие риски банка.
  • Использование типовых решений. Рекомендуется использоваться опыт других специалистов и организаций, кто уже разрабатывал необходимые банку бизнес-модели.

 

Роль, значение и применение комплексной бизнес-модели банка

Бизнес-моделирование в том или ином виде проводится во всех коммерческих банках, разница заключается лишь в уровне развития и глубине данной работы.

Тем не менее, банки по мере своего роста осознают необходимость формализации своей деятельности и как следствие – построение комплексной бизнес-модели.

Перечислим выгоды и преимущества, которые получает банк при построении комплексной бизнес-модели.

  1. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при слиянии (объединении) и поглощении банков. Как правило, у разных банков разные организационные структуры, разные бизнес-процессы, стратегии и другие элементы управления. При слиянии (объединении) банков возникает необходимость стыкования этих разных элементов, их реорганизации. И если эти элементы не формализованы в виде бизнес-моделей, то выполнение данной задачи становится довольно проблематичным.
  2. Комплексная бизнес-модель имеет большое значение при тиражировании (распространении) бизнеса банка в другие регионы и страны. Как правило, в современных успешных банках создается комплексная бизнес-модель типового филиала, включающая бизнес-процессы филиала, его организационную структуру, структуру информационных систем и операционных ресурсов, схемы взаимодействия филиала и головного офиса. Таким образом, комплексная бизнес-модель облегчает и ускоряет процесс открытия новых филиалов, повышает стабильность и качество их функционирования.
  3. Комплексная бизнес-модель особенно эффективна, как инструмент наведения порядка в банке, повышения прозрачности деятельности и управляемости банка. Благодаря комплексной бизнес-модели можно быстро и качественно выполнять различные задачи по развитию банка: эффективная автоматизация, правильный подбор и мотивация персонала, разработка и запуск новых продуктов и услуг, оптимизация бизнес-процессов, совершенствование управления операционными рисками и многое другое.
  4. Комплексная бизнес-модель – это весомый шаг к построению и сертификации различных систем управления (система информационной безопасности, система менеджмента качества — стандарты серии ISO 9000, системы риск-менеджмента). Это в свою очередь приводит к повышению имиджа и рыночной стоимости банка.
  5. Благодаря комплексной бизнес-модели банк может повысить свои рейтинги, которые присваиваются российскими и международными рейтинговыми агентствами (Fitch, Moody’s, S&P и др.). Это обусловлено тем, что методики присвоения рейтингов включают анализ материалов и механизмов, которые обязательно присутствуют в комплексной бизнес-модели.
  6. Комплексная бизнес-модель – один из ключевых факторов успеха в реализации стратегии банка, так как она связывает стратегию со всеми элементами и системами управления в банке (бизнес-процессы, персонал, проекты, информационные технологии и т.д.).
  7. Комплексная бизнес-модель благодаря наличию готовых актуальных бизнес-моделей, регламентов и правил позволяет высвободить время руководителей от выполнения рутинных функций, принимать своевременные и правильные управленческие решения.

 

Использование комплексной типовой бизнес-модели банка

Как было отмечено ранее, построение комплексной бизнес-модели важно и выгодно для банка. Но если каждый банк будет с нуля строить комплексную бизнес-модель, то это будет не совсем целесообразно и экономически неэффективно. Каждый банк уникален в своем роде, у каждого есть свои отличия и конкурентные преимущества, но у всех можно выделить общие элементы в управлении и функционировании, которые, по сути, схожи для большинства банков.

Во-первых, это диктуется едиными требованиями и нормативными документами Банка России. Во-вторых, во всей банковской отрасли и банковском деле есть единые общепринятые стандарты, принципы работы и успешные практические решения.

В-третьих, сама структура и содержание комплексной бизнес-модели банка говорит о том, что в ней примерно 20% элементов наиболее подвержены специфике банка, 80% элементов менее зависят от специфики банка. Приведём в качестве примера систему управления бизнес-процессами, материалы которой входят в комплексную бизнес-модель банка. Как известно, бизнес-процессы разделяются на 3 группы: основные (продуктовые), обеспечивающие и управляющие. Управляющие бизнес-процессы (например, управление продуктами – разработка продуктов, управление персоналом, управление качеством, управление финансами и др.) предназначены для управления определёнными объектами (продукт, персонал, качество, финансы и др.). И выполняются они обычно по общепринятым схемам и технологиям. Например, для процедуры «приём нового сотрудника» сложно сделать два варианта её реализации, которые бы коренным образом друг от друга отличались. Аналогично и для многих других бизнес-процессов и процедур.

На основе трёх перечисленных факторов можно говорить о необходимости использования комплексной типовой бизнес-модели банка. Разработку и постоянную актуализацию данной бизнес-модели [1] автор выполняет с 2005 года с использованием профессиональной системы бизнес-моделирования «Business Studio».

Поскольку бизнес-модель банка – это в первую очередь управленческий инструмент, то в её концепцию положена структура и наполнение систем управления банка. Если нарисовать все связи между всеми моделями комплексной бизнес-модели банка на одной диаграмме, то получится большая и сложная сеть. Поскольку мы имеем более 20 основных моделей, и из каждой исходит в среднем около 2-х связей к другим моделям. Таким образом, получается более 40 связей. Данные связи в некоторых программных продуктах бизнес-моделирования называются проекциями. Упрощенный вариант отображения связей моделей показан на Рис. 3.1. и Табл. 3.1.

Рис. 3.1. Взаимосвязь моделей внутри комплексной бизнес-модели банка

 

Таблица 3.1.

Взаимосвязь моделей внутри комплексной бизнес-модели банка


Методика разработки и внедрения комплексной бизнес-модели банка

Этапы разработки и внедрения комплексной бизнес-модели банка соответствуют классике организационного проектирования и бизнес-инжиниринга. Перечислим эти этапы и их подробное описание (см. Рис. 3.2).

Рис. 3.2. Этапы разработки и внедрения комплексной бизнес-модели банка

 

  1. Организационная диагностика и бизнес-анализ

Выполняется изучение имеющихся в банке бизнес-моделей и документов, их актуальности, согласованности и правильности построения. Выявляются проблемы и недостатки.

  1. Формирование и обучение рабочей группы по проекту

Для проведения работ по бизнес-моделированию в банке следует создать рабочую группу, обладающую необходимыми компетенциями и полномочиями.

  1. Внедрение системы бизнес-моделирования

Профессиональная система бизнес-моделирования позволит значительно повысить эффективность проекта и сократить время его реализации.

  1. Планирование проекта разработки комплексной бизнес-модели банка

На основе данного типового плана, а также методик по разработке всех необходимых бизнес-моделей следует разработать план проекта. В плане проекта указывается состав и длительность этапов, ответственные за их реализацию, необходимые ресурсы (прежде всего, финансовые), контрольные точки.

  1. Разработка моделей и построение комплексной бизнес-модели

Методики и пошаговые правила разработки всех видов моделей, упоминаемых в данной статье, приведены в источниках [2], [3].

Согласно структуре комплексной бизнес-модели банка, мы имеем 10 групп моделей. Последовательность их разработки показана на Рис. 3.3.

5.1. Сначала разрабатываются модели системы стратегического управления. Это диктуется главными правилами менеджмента и развития банка. Прежде чем приступать к реализации проектов, необходимо четко сформулировать стратегические цели банка.

5.2. Затем разрабатываются модели системы управления персоналом и организационной структурой. Для того чтобы описывать бизнес-процессы и назначать владельцев (ответственных), необходимо иметь действующую схему организационной структуры банка. Когда будут описаны бизнес-процессы в формате «как есть» и «как надо» можно будет перейти к изменению (оптимизации) организационной структуры и подстройке её под новые улучшенные бизнес-процессы.

С точки зрения бизнеса организационная структура является вторичной, а бизнес-процессы первичными. Т.е. организационная структура всегда должна подстраиваться под бизнес-процессы. Но при первоначальном описании бизнес-процессов необходимо уже иметь готовые модели организационной структуры в формате «как есть».

5.3. Затем разрабатываются вспомогательные модели для описания бизнес-процессов. Для того чтобы описывать бизнес-процессы, необходимо иметь модели информационных систем, библиотеки документов, ресурсов и других объектов, которые циркулируют в бизнес-процессах.

5.4. Параллельно разрабатываются модели бизнес-процессов. Это обусловлено тем, что по мере описания бизнес-процессов дополняются и изменяются модели ресурсов, документов и других объектов.

После того как описана большая часть бизнес-процессов и выполнены все предыдущие этапы можно переходить к построению моделей системы менеджмента качества, системы управления операционными рисками и др.

Рис. 3.3. Последовательность разработки моделей

 

  1. Разработка регламентов и нормативных документов по моделям

Наличия моделей недостаточно для эффективной формализации деятельности банка. Более того, некоторые модели могут быть непонятны сотрудникам банка. В связи с этим необходимо разработать подробные регламенты на основе моделей, включающие текстовое описание и характеристики моделей. В системах бизнес-моделирования данная задача выполняется автоматизированно (по нажатию одной кнопки) без больших трудозатрат. Т.е. в течение нескольких секунд на основе разработанных моделей формируются (генерируются) регламенты бизнес-процессов, положения о подразделениях, должностные инструкции и другие важные документы. Более подробная информация представлена в книге [2].

  1. Публикация моделей и регламентов, доведение до сотрудников банка

Для того чтобы модели и регламенты «работали» (исполнялись сотрудниками банка на практике), их необходимо поместить в открытый доступ, обеспечить удобные механизмы навигации и работы с ними. Рекомендуется провести обучение сотрудников банка новым правилам работы и изменениям.

В заключении отметим, что данная методика применима для разработки моделей в формате «как есть», т.е. в текущем состоянии банка. Для формата «как надо» (будущее состояние банка после оптимизации) методика и последовательность этапов будут другими.

 

Анализ и совершенствование бизнес-моделей

Итак, мы формализовали деятельность банка и разработали все необходимые бизнес-модели в формате «как есть». Для некоторых банков этого вполне достаточно, и можно считать хорошим результатом.

Предлагается пойти далее и выполнить следующий проект «Анализ и совершенствование деятельности банка» на основе разработанных бизнес-моделей. Приведем список основных методов, которые наиболее часто применяются в банках. Детально все методы рассматриваются в книгах [2] и [3].

  • SWOT-анализ
  • Метод причин-следствий (Cause and Effect Diagram)
  • Бенчмаркинг
  • Краудсорсинг
  • Анализ бизнес-логики процесса
  • Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) и имитационного моделирования
  • Расчёт и анализ трудоёмкости и длительности бизнес-процесса
  • Анализ и оптимизация бизнес-процессов на основе показателей (KPI)
  • Расчёт и изменение фрагментарности процесса
  • Анализ матрицы распределения ответственности
  • Анализ и минимизация операционных рисков процесса

Рассмотрим общую схему развития и оптимизации деятельности банка – см. Рис. 3.4. Данная схема показывает, что недостаточно проанализировать и усовершенствовать бизнес-модели и деятельность банка. Важно правильно перейти в новое состояние, к бизнес-моделям «как надо». Любые изменения и перемены в организации, особенно в такой устоявшейся структуре как коммерческий банк, происходят довольно трудно и встречают массу сопротивлений среди сотрудников, которые давно привыкли к правилам работы.

Для успешного внедрения изменений необходимо разработать детальный план перехода к состоянию «как надо», включая специальные мероприятия по повышению лояльности сотрудников к изменениям. Для управления изменениями в крупных банках работают специальные структурные подразделения (Отдел организации и контроля изменений). Добавим, что изменения могут проводиться не обязательно при периодическом анализе и совершенствовании бизнес-моделей. Они могут проводиться по заявкам подразделений банка, при изменении внешней среды банка (требования клиентов и рынка, указания регулирующих органов и т.д.)

 

Рис. 3.4. Схема развития и оптимизации деятельности банка

Опыт разработки комплексной бизнес-модели банка

Приведём пример банка, который самостоятельно разработал свою комплексную бизнес-модель с помощью описанной выше методики. В виду ограничений по раскрытию информации и конфиденциальности название банка не публикуется.

Исходные данные

— Описанием бизнес-процессов и разработкой бизнес-моделей своей деятельности банк ранее не занимался.

— Имеет минимально необходимый набор нормативных документов, требуемых Банком России и регулирующими органами.

— Отдел методологии (4 человека), который занимается разработкой комплексной бизнес-модели банка и задачами по организационному развитию.

— Руководители структурных подразделений готовы оказывать поддержку проекта, входить в рабочие группы по описанию бизнес-процессов и выполнять часть работ.

— Задачи по организационному развитию поставлены высшим руководством банка, выделены необходимые ресурсы.

Задачи

— Формализовать и оптимизировать деятельность банка с помощью современных технологий и решений.

— Построить интегрированную систему менеджмента банка, т.е. связать воедино стратегию, бизнес-процессы, персонал, риски, документооборот и т.д.

— Внедрить в работу банка инновационные решения, продукты и разработки.

Результаты

— С помощью готовых типовых материалов и методик из типовой бизнес-модели банк за 8 месяцев описал и оптимизировал все свои приоритетные бизнес-процессы и области деятельности без привлечения внешних консультантов.

— Затем банк разработал и внедрил несколько новых продуктов и услуг.

— Банк рассчитал трудоёмкость и стоимость приоритетных бизнес-процессов, снизил издержки, оптимизировал тарифы.

— Для оценки результативности выполняемых работ, а также для повышения эффективности реализации стратегии банк разработал систему сбалансированных показателей BSC / KPI.

— Значения отдельных показателей KPI по основным группам (финансы, клиенты, процессы, персонал) после выполнения проектов и задач по организационному развитию улучшились в 1,5–2 раза.

 

Заключение

В данной статье мы рассмотрели общую структуру и взаимосвязь компонентов комплексной бизнес-модели банка, основные принципы и методику разработки. Обосновали её значение и необходимость для работы банка, реализации проектов организационного развития и бизнес-инжиниринга. Особую ценность представляет типовая бизнес-модель банка, как сборник готовых материалов, позволяющих быстро и качественно формализовать и оптимизировать деятельность банка, внедрить современные технологии управления.

Следует отметить, что в некоторых банках, в которых давно внедрена и активно развивается комплексная бизнес-модель, созданы и работают специальные подразделения – «отдел / управление бизнес-моделирования» или «отдел / управление организационного развития».

 

Источники информации

[1] Комплексная типовая бизнес-модель банка (финансовой организации). Электронный ресурс. http://www.businessstudio.ru/buy/models/model/kompleksnaya_tipovaya_biznes_model_banka/

[2] Р.А. Исаев. Банк 3.0: стратегии, бизнес-процессы, инновации. – М.: Инфра-М, 2016.  

[3] Р.А. Исаев. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг (2-е издание, в 2-х томах). – М.: Инфра-М, 2015.

 

Исаев Р.А., эксперт по организационному развитию и управлению в банковской сфере, член Координационного комитета АРБ по стандартам качества банковской деятельности

НОВАЯ ФОРМА ОТЧЕТНОСТИ 0409120 «Данные о риске концентрации»

Указанием Банка России от 24.11.2016 N 4212-У (ред. от 27.02.2017) «О перечне, формах и порядке составления и представления форм отчетности кредитных организаций в Центральный банк Российской Федерации» введена новая форма отчетности 0409120 «Данные о риске концентрации».

Отчет содержит сведения об уровне риска концентрации, возникающем в связи с подверженностью кредитной организации крупным рискам, реализация которых может привести к значительным убыткам, способным создать угрозу для платежеспособности кредитной организации и ее способности продолжать свою деятельность.

Отчет составляется на ежеквартальной основе в целом по кредитной организации по состоянию на 1-е число месяца, следующего за отчетным кварталом, и представляется в территориальное учреждение Банка России  не позднее 15-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным кварталом. Первая отчетная дата – 1 октября 2017 года.

Форма отчетности состоит из двух разделов:

— Раздел 1. Данные о риске концентрации по видам экономической деятельности, географическим зонам и видам инструментов

— Раздел 2. Данные о риске концентрации по отдельным источникам ликвидности.

 

Введение новой формы отчетности вызвало резонанс в банковском сообществе. До сих пор остается множество не выясненных вопросов по порядку заполнения.

 

В АНО ДПО «ИСБД» дают комментарии по заполнению новой формы отчетности разработчик от Центрального Банка и  практик с многолетним стажем работы в крупном коммерческом Банке (Топ-30). В ходе семинаров освещается сложные вопросы по порядку расчета показателя Крз, по порядку отражения лимитов и риска на эмитента базового актива,  связь данных формы отчетности 0409120 «Данные о риске концентрации» с указаниями Банка России №№ 3624-У, 3883-У, 2005-У, а также раскрывается ряд других спорных вопросов.

 

Для подготовки мероприятия принимаются предварительные вопросы от участников.

 

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=2″ css_class=»button-d»]Расписание мероприятий[/otw_shortcode_button]

 

 

КАЗНАЧЕЙСТВО

Казначейство— одно из ключевых подразделений в банке или другой финансовой организации.

Традиционной функцией казначейства является управление денежными потоками и обеспечение ликвидности. В нее входит обеспечение платежеспособности банка связанной с ликвидностью, привлечение необходимых ресурсов или временное размещение свободных средств на финансовых рынках по своим операциям или по заказам клиентов, выполнение требований положений по ликвидности банковского надзора.

Деятельность казначейства коммерческого банка, как самостоятельного подразделения должна способствовать совершенствованию процессов управления и контроля над рисками, а также увеличению прибыли.
В крупных банках, с большим количеством операций в различных секторах рынка, казначейство в банке имеет узкие функции: формирует структуру распределения ресурсов, устанавливает и контролирует процентные ставки, портфели активов и пассивов, трансфертные цены, следит за процентным риском, риском ликвидности и т.д.

Но функции казначейства могут быть распределены и среди ряда подразделений банка. Кредитная организация сама определяет структуру, которая наиболее адекватно соответствует целям и задачам банка. 

Таким образом от эффективной работы казначейства может зависеть успешное и бесперебойное функционирование всего Банка.

Институт современного банковского дела поможет Вам выстроит эффективную структуру казначейства в Вашем Банке, выявить проблемные зоны и наладить  взаимодействие казначейства с другими подразделениями, оценить возникающие при проведении казначейских операций риски. Будут рассмотрены операции казначейства, в том числе операции РЕПО.

 

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=2″ css_class=»button-d»]Расписание мероприятий[/otw_shortcode_button]

АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ЗАЕМЩИКА

Анализ и оценка кредитоспособности заемщика — одно из наиболее важных направлений деятельности кредитных организаций. Кредитоспособность зависит от ряда важных факторов и в связи с этим необходима комплексная оценка всех причин и обстоятельств, определяющих текущее и будущее положение предприятия.

Назначение и принципы анализа кредитоспособности заемщика направлены на соблюдение условий возвратности, срочности, платности. Банк должен понимать, способен ли заемщик возвратить денежные средства с учетом процентов, имеет ли он перспективы развития, насколько велик риск банка и чем обеспечен возврат кредита.

В процессе комплексного анализа особое внимание должно уделяться изучению всех сторон деятельности организации и детальной оценке взаимосвязей отдельных разделов анализа.

На сегодняшний день используется множество методик, по которым оценивается кредитоспособность и хозяйственная деятельность заемщика. Анализ финансового состояния заемщика, прежде всего, направлен на оценку достигнутых результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за предыдущий период, который позволяет определить причины, по которым предприятие вынуждено привлекать заемные средства, а также оценить степень возможности их полного и своевременного возврата.

Поэлементный анализ финансово-хозяйственный деятельности позволит оценить влияние недостатков в системе управления заемщика на платежеспособность и рентабельность, риск своевременного возврата и меры по минимизации риска.

Способность потенциального заемщика своевременно погасить ссуду может быть определена на основании предоставленного бухгалтерского баланса на несколько отчетных дат. Это необходимо для того, чтобы увидеть возможные изменения финансового положения предприятия в динамике.

Анализ кредитоспособности предприятия по бухгалтерскому балансу производит кредитный специалист, он изучает также другую доступную информацию о потенциальном заемщике и делает вывод о возможности предоставления ему кредита.

Всесторонняя оценка деятельности предприятия заемщика и принятие решения на основе результатов финансового анализа способствует снижению кредитных рисков и являются залогом успеха Банковской деятельности.

АНО ДПО «ИСБД» приглашает пройти обучение по уникальной методике Европейского Банка Реконструкции и Развития (ЕБРР).

Семинар представляет полную версию интенсивного и системного обучения оценки хозяйственной деятельности и кредитоспособности субъектов малого бизнеса. На семинаре отрабатываются навыки анализа хозяйственной деятельности субъектов малого бизнеса, использующих разные системы налогообложения, а также ведущие как управленческую, так и бухгалтерскую отчетности. Обучение проводится на примере реальных кредитных заключений и практических кейсах. В течение семинара участники получают раздаточный материал, который в дальнейшем применяется в ежедневной работе.

Также АНО ДПО «ИСБД» на постоянной основе проводит тренинги и мастер-классы, построенные на реальных бизнес-кейсах, отражающих специфику учета финансовых операций в связи с необходимостью консолидации бухгалтерской и управленческой отчетности и применения различных систем налоговых режимов связанных компаний с целью оценки кредитоспособности заемщика и факторов на нее влияющих.

Приглашаем присоединиться к ближайшим мероприятиям!

 

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=6″ css_class=»button-d»]Расписание мероприятий[/otw_shortcode_button]

НЕКРЕДИТНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Некредитные финансовые организации (НФО) – выделенный Банком России тип финансовых организаций, включающий следующих участников финансового рынка:

— профессиональных участников рынка ценных бумаг;
— управляющих компаний инвестиционного фонда, паевого инвестиционного фонда и негосударственного пенсионного фонда;
— специализированных депозитариев инвестиционного фонда, паевого инвестиционного фонда и негосударственного пенсионного фонда;
— акционерных инвестиционных фондов;
— клиринговую деятельность;
— деятельность по осуществлению функций центрального контрагента;
— деятельность организатора торговли;
— деятельность центрального депозитария;
— репозитарную деятельность;
— деятельность субъектов страхового дела;
— негосударственных пенсионных фондов;
— микрофинансовых организаций;
— кредитных потребительских кооперативов;
— жилищных накопительных кооперативов;
— бюро кредитных историй;
— актуарную деятельность;
— кредитных рейтинговых агентств;
— сельскохозяйственных кредитных потребительских кооперативов;
— ломбардов.

3 марта 2014 года, после расформирования ФСФР, контроль и надзор за деятельностью НФО был передан Банку России.

Сейчас Банк России является органом, осуществляющим регулирование, контроль и надзор в сфере финансовых рынков за некредитными финансовыми организациями и (или) сфере их деятельности в соответствии с федеральными законами.

Банк России устанавливает обязательные для некредитных финансовых организаций сроки и порядок составления и представления отчетности, а также другой информации, предусмотренной федеральными законами.

В Институте современного банковского дела представлено самое актуальное обучение для НФО, с участием лекторов из Банка России, которое является обязательным:

 

ПОД/ФТ

Некредитные финансовые организации являются субъектами исполнения требований Федерального закона от 07.08.2001 № 115-ФЗ «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма» обязаны в целях ПОД/ФТ разрабатывать правила внутреннего контроля, назначать специальных должностных лиц, ответственных за реализацию правил внутреннего контроля; обеспечивать соблюдение требований законодательства о ПОД/ФТ по идентификации клиентов, представителей клиентов, выгодоприобретателей и бенефициарных владельцев; проводить обучение сотрудников компании; проводить и обеспечивать учет вводного и дополнительного инструктажей сотрудников; знакомить с нормативными правовыми и иными актами Российской Федерации в области ПОД/ФТ; проводить обучение в форме повышения уровня знаний.

АНО ДПО «ИСБД» является официальным партнером Международного учебно-методического центра финансового мониторинга (МУМЦФМ) и имеет разрешение на проведение специального обучения для должностных лиц НФО.

Обучение в некредитных финансовых организациях проводится в следующих формах (Согласно указанию Банка России от 05.12.2014 № 3471-У и Приказу Росфинмониторинга от 03.08.2010 N 203-П):
— вводный (первичный) инструктаж;
— целевой (внеплановый) инструктаж;
— повышение квалификации (плановый инструктаж).

Целевые инструктажи в целях ПОД/Ф для некредитной финансовой организации проводятся на территории Институте современного банковского дела ежемесячно, а также на постоянной основе в формате выездных корпоративных мероприятий и индивидуальных консультаций.

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=1″ css_class=»button-d»]Расписание по ПОД/ФТ[/otw_shortcode_button]

 

 

 

Переход НФО на новый план счетов и отраслевые стандарты

С 2015 года начался сложный процесс поэтапного перехода НФО на единый план счетов (ЕПС) и отраслевые стандарты бухгалтерского учета (ОСБУ), утвержденные Банком России.

Методологической базой для ЕПС НФО послужил банковский план счетов, а для ОСБУ — международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).

В соответствии с Положением №486 от 02.09.2015 года «О Плане счетов бухгалтерского учета в некредитных финансовых организациях и порядке его применения» перевод всех некредитных финансовых организаций на новый план счетов планируется осуществить до 1 января 2019 года. Кроме того, планами ЦБ РФ предусмотрено, что с 2018 года бухгалтерская (финансовая) и надзорно-статистическая отчетность НФО будет сдаваться в формате XBRL.

АНО ДПО «ИСБД» совместно с Институтом профессиональных бухгалтеров (ИПБ) поможет Вам детально проработать методологию и без ошибок перейти на ЕПС с учетом актуального положения дел в организации.

На обучении по ЕПС и ОСБУ разработчик Банка России дает ценные рекомендации и рассматривает практические примеры по Положениям Банка России: № 486-П, № 487-П, № 489-П, № 524-П, № 492-П, № 505-П, № 493-П, № 501-П, № 508-П, № 490-П, № 494-П.

После окончания обучения всем участникам предоставляется подробный методический материал.

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=4″ css_class=»button-d»]Расписание по переходу на ЕПС и ОСБУ[/otw_shortcode_button]

 

 

 

Внутренний контроль и аудит для НФО

Банк России разработал проект Концепции организации системы внутреннего контроля для некредитных финансовых организаций. По проекту НФО будет обязана иметь систему внутреннего контроля и аудита.
АНО ДПО «Институт современного банковского дела» приглашает сотрудников финансовых организаций на семинар, в ходе которого можно познакомиться с лучшими практиками реализации, документирования и оценки системы внутреннего контроля, научится понимать требования внешних аудиторов и регулятора в этой области.

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=3″ css_class=»button-d»]Расписание для СВК и СВА[/otw_shortcode_button]

 

 

 

А также АНО ДПО приглашает присоединиться к сопутствующим мероприятиям по Закону США — FATCA, учетной политике, Положению Банка России от 31.01.17 № 577-П, крупным сделкам, новому нормативу ликвидности для НФО, резервам под обесценение финансовых активов, анализу хозяйственной деятельности и кредитоспособности субъектов малого бизнеса, обеспечению непрерывности деятельности некредитных финансовых организаций (№ 28-МР), изменениям в депозитарной деятельности, экономической и информационной безопасности и др.
Более полную информацию уточняйте у Вашего персонального менеджера.

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?t=dir&cr=2″ css_class=»button-d»]Расписание для НФО [/otw_shortcode_button]

ВАЛЮТНЫЙ КОНТРОЛЬ И ВАЛЮТНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ

Целью валютного законодательства, закрепленной в преамбуле к Федеральному закону №173-ФЗ «О валютном регулировании и валютном контроле», является обеспечение единой государственной политики, устойчивости национальной валюты и стабильности внутреннего валютного рынка как факторов прогрессивного развития национальной экономики и международного экономического сотрудничества. Установленная законодателем цель достигается государством путем осуществления валютного регулирования.

В данном Законе не дано определения валютного регулирования, однако его ст. 3 закрепляет принципы валютного регулирования и валютного контроля, а гл. 2 «Валютное регулирование» устанавливает статус органов валютного регулирования, порядок совершения валютных операций, права и обязанности резидентов и нерезидентов при совершении валютных операций, определяет принципы функционирования внутреннего валютного рынка. Следовательно, валютное регулирование — это деятельность государственных органов, направленная на регламентирование порядка и совершения валютных операций в финансовых организациях.

Также деятельность кредитных организаций регулируется нормативными документами Банка России:
— Инструкция Банка России от 4 июня 2012 г. № 138-И «О порядке представления резидентами и нерезидентами уполномоченным банкам документов и информации, связанных с проведением валютных операций, порядке оформления паспортов сделок, а также порядке учета уполномоченными банками валютных операций и контроля за их проведением»;
— Указание Банка России от 24 ноября 2016 года № 4212-У «О перечне, формах и порядке составления и представления форм отчетности кредитных организаций в Центральный банк Российской Федерации»;
Изменения по порядку осуществления валютного контроля уполномоченными банками в связи с передачей функций органа валютного контроля ФТС России и ФНС России. Новации в учетной политике уполномоченных банков.

 

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=7″ css_class=»button-d»]Расписание для валютного контроля[/otw_shortcode_button]

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

Бюджетирование в кредитных организациях — это глобальный процесс организации, планирования, анализа и контроля финансовой деятельности финансовой организации. В процессе бюджетирования особое место занимает планирование — выработка количественных и качественных целевых установок, выбор путей их эффективного достижения.
Сегодня в Банке, как, впрочем, и в любой другой коммерческой организации, встает вопрос о совершенствовании системы бюджетирования. В новых условиях работать над бюджетом в течение нескольких месяцев и планировать на год и более вперед – непозволительная роскошь.
Правильно спланированный бюджет служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность действий и составить план мероприятий по совершенствованию работы организации в будущем.
Методики составления бюджета трудоемки, однако позволяют наиболее полно оценивать перспективы развития Банка.
Последние тенденции совершенствования системы бюджетирования в банке и новые альтернативные подходы освещены в обучающих семинарах АНО ДПО «ИСБД»

[otw_shortcode_button href=»https://isbd.ru/spisok-seminarov/?dir=15 » css_class=»button-d»]Расписание по бюджетированию[/otw_shortcode_button]